Fiducia&Galbani

Postato il novembre 4, 2008 Aggiornato il dicembre 22, 2010

Ho atteso qualche settimana prima di dedicare attenzione al caso Galbani soprattutto per riuscire ad avere più notizie in merito a quanto è accaduto.  Attualmente sono ancora in corso gli accertamenti della magistratura per far chiarezza sugli eventi. Non è mia intenzione analizzare il fatto o le conseguenze dello stesso sull’andamento del business dell’azienda,  al contrario vorrei prendere in considerazione le conseguenze sulla vita delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione.

Molte realtà aziendali negli ultimi hanno declinato una visione, una missione ma sopratutto dei valori guida, ovvero quei valori portanti che consentono alle persone di indirizzare i propri comportamenti in maniera coerente con la cultura aziendale ideale.

Spesso vision, mission e valori hanno ruolo specifico nell’organizzazione, occupano pareti di uffici, aule, corridoi, in forme e scritte colorate, diventando un ottimo complemento d’arredo, per anni giacciono lì senza aver un particolare peso o considerazione, apparentemente sembrano innocui ed ininfluenti rispetto alle dinamiche quotidiane…

Questa condizione tuttavia cambia radicalmente quando si verifica un evento imprevisto, con conseguenze importante per la vita delle persone.

Spesso di fronte a tali eventi i valori prendono vita, vengono riletti e interpretati alla luce di quanto sta accadendo all’azienda, ed in queste condizioni acquisiscono un significato opposto rispetto alle intenzioni per i quali sono stati declinati, si allontano cioè dall’essere un modello di riferimento per i comportamenti delle persone.

Prendiamo ora in considerazione i valori dichiarati di Galbani, provando a rileggerli alla luce dei recenti fatti.

I valori aziendali di Galbani sono:

• Accountability: Esprimere un forte senso di responsabilità personale in tutto ciò che si fa.
• Energised by Challenger: Appassionarsi ad obiettivi sfidanti ed agire con determinazione per raggiungerli.
• Face the Reality: Affrontare le situazioni per ciò che sono e non per ciò che vorremmo fossero, con coraggio e trasparenza.
• Interdependence: Lavorare insieme con fiducia nelle capacità degli altri.
• Respect for the People: Ascoltare e valorizzare tutte le persone, senza riguardo a differenze non legate alla performance.
• External Focus: Concentrarsi su ciò che è più importante per i clienti e i consumatori, semplificando le attività se non aggiungono valore al business.

Non li commento, ma il rischio di generare confusione, sfiducia e allontanamento dal senso di appartenenza è probabilmente molto elevato se non certo, soprattutto se non si mettono in atto azioni di coinvolgimento e di spiegazione anche coerenti con ciò che è dichiarato dai valori.

Come fare ad evitare situazioni simili? Ragionare in ottica di management sostenibile significa al contrario pensare alle conseguenze che ogni azione può avere sulla vita organizzativa. Creare un mission statement (missione, visione e valori) può essere strategicamente vincente solamente se esiste una coerenza quotidiana nel rispetto e soprattutto nella condivisione dei valori declinati. Se quei valori non diventano patrimonio comune dell’organizzazione saranno interpretati solamente come spot non vissuti dalle persone o nel peggiore dei casi come complementi d’arredo…

Ancora una volta ritorniamo a due punti fondamentali del management sostenibile:

–          ogni azione va valutata per l’impatto che può produrre nel breve, nel medio e nel lungo periodo,

–          ogni azione deve essere coerente con la cultura aziendale esistente

Definire un mssion statement è efficace nella misura in cui si prevede un coinvolgimento nella declinazione dei valori prima e nell’implementazione dei comportamenti dopo di tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione. Se la declinazione avviene attraverso il lavoro di un numero ristretto di persone difficilmente si otterrà un risultato operativo, ma solamente degli slogan privi di sentimento e di significato.

Il coinvolgimento in questo caso deve essere costante, non solo in fase di declinazione ma anche in fase di applicazione dei valori durante la quotidianità. Il valore per essere efficace deve essere vissuto trasversalmente all’interno dell’organizzazione.

Sarebbe ora interessante capire cos’è successo in Galbani dopo i recenti eventi; in particolare quali azioni sono state implementate oltre all’eventuale solita lettera di chiarimenti…?