turbolenza

Titan, Goodyear e la conseguenza delle azioni insostenibili

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E’ di questi giorni la vicenda che ha visto sotto i riflettori lo stabilimento Goodyear di Amiens in Francia, dove oltre 1100 lavoratori stanno rischiando i proprio posto di lavoro.

La scelta di Goodyear è dettata da una scarsa produttività dello stabilimento, scelta immediatamente contestata dal sindacato Cgt che al contrario afferma nel 2013 i ricavi dello stabilito sono aumentati del 51%. Si tratta di una tipica, quanto triste situazione che anche in Italia abbiamo più volte avuto occasione di assistere. Rispetto ad altre vicende analoghe questa ha una sua particolarità per il fatto che il governo Francese ha cercato di trovare una soluzione individuando nel produttore Titan, gigante americano dei pneumatici agricoli e già produttore di pneumatici Goodyear, un possibile acquirente dello stabilimento. Leggi il seguito di questo post »

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Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività, atto III. Ci casca anche Ducati

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Qualche mese fa scrissi un post intitolato “Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività tre fattori che non sempre seguono direzioni unitarie”   con l’obiettivo di far emergere il rapporto tra la turbolenza dei mercati, il management sostenibile e la competitività, prendendo come esempio un mercato poco turbolento (rispetto ad altri)  come quello dell’acciaio. La questione al centro di ogni controversia sindacale si riferiva infatti al cambio tuta, operazione per la quale i sindacati erano a richiedere un riconoscimento temporale di alcuni minuti al giorno, in quanto tale operazione ritenuta propedeutica alla sicurezza. Leggi il seguito di questo post »

Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività …atto II

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Il 18 gennaio ho pubblicato un post in cui mettevo in relazione la turbolenza degli scenari, la competitività manageriale e il ruolo che dovrebbe avere un approccio manageriale sostenibile.

Citai come esempio il caso dell’ILVA  Gruppo Riva Fire, in cui si accennava al caso del cambio tuta non retribuito (per approfondimenti clicca qui).La riflessione che feci allora riguardava la miopia delle conseguenze di un  simile gesto, sostenendo che in un mercato poco turbolento si può pensare di gestire le possibili conseguenze di tale azioni, mentre in mercati molto turbolenti no.

Oggi, a distanza di circa 6 mesi, leggo su La Stampa di Torino (sabato 29 maggio 2010): “ Altro ex dipendente ILVA fa causa sul cambio tuta: chiedo 50 mila euro”, pare infatti che altri colleghi di Genova e di Taranto abbiamo avviato azioni legali vincendo le cause contro l’azienda in merito proprio al cambio tuta.

Al momento il fenomeno è contenuto, immaginate tuttavia lo stesso fenomeno sviluppato in un contesto più turbolento e con livelli di competitività differenti, avrebbe segnato il possibile inizio della fine, immaginiamo inoltre uno scenario diverso da quello italiano, ad esempio quello statunitense, le conseguenze sarebbe state sicuramente differenti.

Fino a quando le imprese abusano di sacche di “competitività residua”, ovvero operano in regimi in cui ci sono ambi spazi di correzione degli “errori” non è pensabile avviare un approccio orientato alla sostenibilità manageriale.

Bimbi in ufficio con mamma e papà: perchè?

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E’ giunta alla 17° edizione l’iniziativa del Corriere della Sera, “Bimbi in ufficio con mamma e papa” patrocinata per il secondo anno dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, iniziativa nata con l’intento di avvicinare e far conoscere ai bambini dove e come trascorrono molto del proprio tempo i genitori.

Se diciassette anni fa l’iniziativa poteva considerarsi in sé rivoluzionaria o comunque innovativa, possiamo tranquillamente affermare che oggi rappresenta solamente uno sforzo nel camuffare un vero disagio vissuto in molte delle realtà aziendali che aderiscono, ovvero è sempre più vero che il tempo che i genitori, soprattutto le mamme, possono dedicare ai propri figli è sempre inferiore rispetto alle aspettative.

In questi diciassette anni è cambiato lo scenario di riferimento, ho già parlato degli effetti della turbolenza competitiva che interessa molti settori merceologi / commerciali, tale turbolenza ha sempre più spesso un effetto devastante tra l’equilibrio che si dovrebbe trovare tra il lavoro e la casa/famiglia.

L’iniziativa, leggo in un redazionale del Corriere, continua a riscuotere un gran successo, bisognerebbe capire per quali persone rappresenta un successo: per i direttori HR? per i responsabili della CSR?

Conosco personalmente molte persone che lavorano a diversi livelli in molte aziende che hanno aderito ed il loro ritmo di vita può essere così sintetizzato: uscita di casa alle ore 07.00, rientro ore 20.00 cena veloce, saluto “fotografico” ai figli, e poi di nuovo al lavoro per un ultima importantissima mail da inviare a qualcuno che probabilmente non leggera mai.

Si tratta di un caso estremo? può essere, ma chi frequenta soprattutto grandi realtà, si renderà conto che quanto ho scritto non è affatto straordinario, spesso è vissuto passivamente pensando che questa sia la normalità.

Se vogliamo parlare di un nuovo rapporto tra lavoro e famiglia, affidando l’importanza adeguata al tempo che un genitore dovrebbe trascorrere con i propri figli allora bisognerebbe ripensare ai meccanismi interni alle organizzazioni che generano la cultura aziendale, troppo spesso sbilanciata solo verso il business e troppo poco verso le persone, una cultura che premia solamente la visione di breve periodo, ma non certo una visione sostenibile.

Ben vengano queste iniziative, tuttavia devono avere il coraggio di portare alla luce una criticità, non essere un manifesto di cui vantarsi soprattutto con chi vede le aziende dall’esterno.

Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività tre fattori che non sempre seguono direzioni unitarie

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Nei mercati turbolenti, più intangibili, dove la qualità del servizio, l’innovazione tecnologica, il rispetto del contesto sociali economico ed ambientale, la concorrenza schiacciante, l’assenza di barriere all’entrata,  il lavoratore della conoscenza  fanno la differenza, esiste una reale tendenza a sperimentare azioni di management sostenibile al fine di incrementare il livello di competitività.

In mercati in cui esistono al contrario forti barriere all’ingresso, dove la componente intangibile (conoscenza e altro) è molto bassa , ed il contributo delle persone apparentemente di basso valore, la tendenza è al contrario quella di celare attraverso una dichiarazione di sviluppo sostenibile un approccio manageriale più vicino a quella tayloristica stretto che ad una visione sostenibile e orientata alle persone.

Ecco quindi che in alcuni mercati (poco turbolenti) investire nella sostenibilità manageriale apparentemente potrebbe non aver alcun impatto sulla competitività, mentre in altri mercati quelli appunto più turbolenti, l’unica possibilità per rimanere competitività è quella di approcciarsi in maniera realmente sostenibile sotto tutti i punti di vista anche quello manageriale.

Ne è un esempio una recente “polemica” che ha coinvolto i lavoratori dell’ILVA gruppo Riva Fire di Novi Ligure in provincia di Alessandria.

I sindacati hanno infatti deciso di alzare le barricate contro il management per il mancato riconoscimento del tempo necessario per il “cambio tuta”, ovvero quel tempo (in media 25 minuti) che il lavoratore impiega per cambiarsi e mettersi gli abiti idonei al lavoro, condizione invece accordata per gli stabilimenti di Genova e Taranto. Il cambio tuta porterebbe nelle tasche dei lavoratori ben 1 euro e 50 centesimi al giorno.

Bene, avete letto bene, un gruppo “leader in Italia, terzo in Europa e sedicesimo nel mondo” (come scritto sul sito internet http://www.rivagroup.com) come il gruppo Riva Fire, rischia una mini rivolta sindacale per il mancato accordo per una cifra ridicola (ma importante per il lavoratore).

Come di consuetudine non vogliamo entrare nelle dinamiche aziendali che hanno portato a questa decisione, ma vogliamo solamente far emergere un’evidente incoerenza.

Sul sito internet del Gruppo Riva sotto la voce sviluppo sostenibile si può leggere: “Il Gruppo Riva, nel perseguimento della gestione delle attività aziendali sulla base dei valori di efficienza, correttezza e lealtà in ogni processo del lavoro quotidiano, nonchè al fine di assicurare la massima trasparenza nella conduzione degli affari delle attività aziendali, ha adottato un modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.Lgs 8 giugno 2001, n. 231 “  quindi ancora una volta assistiamo a dichiarazione che si scontrano con la realtà dei fatti.

E’ ora di iniziare a pensare in maniera nuova, non è sufficiente applicare il modello 231 per dichiararsi sostenibili, occorre perseguire con coerenza e rispetto un percorso reale di sostenibilità anche manageriale.

Il legame tra la turbolenza, la sostenibilità e la competitività nell’esempio del Gruppo Riva lo si evidenza nel momento in cui può permettersi di affrontare una lite sindacale a fronte di richieste tra l’altro coerenti e già applicate altrove. Se il Gruppo di trovasse a competere in uno scenario di mercato differente, probabilmente le scelte rispetto ad una situazione analoga sarebbero state ovviamente differenti.