Toyota

La tua Toyota è la mia Toyota

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Dopo ERG e Fastweb, anche Toyota utilizza una forma di pubblicità che pone al centro la responsabilità individuale (e collettiva) delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione. Questo tipo di pubblicità, può essere considerato una forma di CSR, che pone al centro da un lato l’importanza affidata alle singole persone che realizzano la vettura, dall’altro la centralità del cliente. Sempre più spesso in momenti di difficoltà o cambiamento, torna il motto “noi ci mettiamo la faccia”, lo aveva già fatto ERG con la campagna territoriale direttamente presso i distributori esponendo in primis il gestore, lo ha fatto Fastweb immediatamente dopo il caso Scaglia, proponendo una decina uscite consecutive su tutti i quotidiani nazionali, ed ora lo sta facendo Toyota.

La domanda vera è: quanto è efficace una campagna di questo tipo?  Lascio la risposta sull’efficacia della campagna pubblicitario lato cliente esterno agli esperti di marketing e comunicazioni, prendo in considerazione l’efficacia all’interno dell’organizzazione. Può essere molto efficacia solo se all’interno dell’organizzazione esiste una coerenza manageriale, ovvero se anche prima della campagna la percezione delle persone era effettivamente quella di essere al centro dell’organizzazione stessa.

Se l’organizzazione ha sviluppato un ambiente e una cultura aziendale  all’interno del quale per persone sono dotate della giusta autonomia e del giusto allineamento verso una visione condivisa, allora questa è sicuramente la strada corretta; al contrario se si stratta solamente di un meccanismo di comunicazione e di promozione, può generare effetti controproducenti già nel breve periodo.

Abusare dell’immagine delle persone all’interno di un’azienda può essere pericoloso solamente se le persone non si sentono coinvolte ed hanno un senso di appartenenza molto basso, negli altri casi può risultare efficace. Ancora una volta la parola d’ordine è coerenza.

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Volkswagen vuole superare Toyota partendo dai lavoratori!

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“I lavoratori con un posto garantito sono motivati ad impegnarsi nell’incremento della produttività” è questa l’affermazione di Hartmut Meine sindacalista di IG Metall capo del distretto di Wolfsburg dopo lo storico accordo siglato con Volkswagen e raggiunto con il benestare del cancelliere Merkel.

Vediamo di cosa si tratta. Anche per la casa automobilistica tedesca il 2010 sarà un anno difficile, ricco di incertezza, in cui il management si troverà spesso a dover navigare a vista. Il rischio di perdere competitività si tradurrebbe nel rischio di perdere ulteriori posti di lavoro, tuttavia una responsabilità congiunta di Volkswagen e del sindacato IG Metall ha permesso di siglare un accorso in cui a fronte di un aumento reale della produttività del 10%, circa 90.000 lavoratori avranno un posto di lavoro garantito, tale accordo durerà fino la 2014.

Ho parlato non a caso di responsabilità congiunta delle parti sociali (tra cui anche il senso di responsabilità individuale dei lavoratori); in una situazione di crisi come quella attuale, si rende sempre più necessario agire in maniera “coerente” in tutti gli ambiti di azione, nel mercato, nella comunicazione, nella cultura aziendale, nel rispetto delle regole, nel rapporto con i propri dipendenti, non esiste un’altra via di uscita.

L’obiettivo dichiarato da Volkswagen è ambizioso, superare entro il 2018 Toyota diventando il primo gruppo automobilistico mondiale. è evidente che per raggiungere questo risultato non si può che coinvolgere tutti coloro che potranno garantire un contributo primario a partire dai lavoratori.

Il nuovo accordo, sponsorizzato dal governo tedesco, può essere interpretato come un buon esempio di condivisione della visione strategica futura, spostando il punto di osservazione della crisi dal brevissimo periodo al medio e lungo termine.  

Sempre più spesso siamo condizionati da ciò che accade intorno a noi, perché infatti essere stupidi di una notizia che da un punto di vista razionale-logico è anche abbastanza banale? Forse per il fatto che non siamo più abituati a risolvere problemi assumendo punti di vista allargati super partes rispetto ai bisogni individuali dei soggetti coinvolti.

La cassa integrazione di Schumi

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Mi capita raramente di soffermarmi sulle pagine sportive dei quotidiani, non sono un grande tifoso, ma la vicenda del passaggio di Schumacher dalla Ferrari alla Mercedes di Ross Brawn ha colpito la mia attenzione.

Non ho intenzione di commentare la scelta sportiva di Schumacher (di questa notizia potete trovare approfondimenti e riflessioni sicuramente più precise e interessanti delle mie) ma le conseguenze che si sono scatenate all’interno dell’azienda Mercedes, sponsor della scuderia condotta da Brawn.

Negli scorsi giorni infatti molti operai in cassa integrazione hanno protestato per l’ingaggio milionario di Schumi, si parla ufficialmente di 7 milioni di euro all’anno (ufficiosamente sono circa 20 milioni all’anno).

E’ normale la reazione degli operai Mercedes che da mesi percepiscono uno stipendio ridotto a causa della cassa integrazione? Direi di si, tuttavia anche in questo caso vale la pena, per non finire nella banalità delle opinioni e del qualunquismo, analizzare i comportamenti del management e del sindacato.

Da un lato Norbert Haug direttore sportivo della Mercedes afferma che l’ingaggio di Schumi farà vendere un numero maggiore di auto e quindi porterà un beneficio anche agli operai cassaintegrati, dall’altro lato il sindacato Mercedes definisce inaccettabile uno stipendio a sei zeri in un momento di crisi come quello che sta vivendo la casa di Stoccarda.

Anche in questo caso sembra che la verità sia di entrambe le parti, quindi chi ha ragione e chi ha torno? Forse entrambi o forse nessuno, dipende il punto di vista che su vuole assumere. Considerando la questione nell’ottica di una gestione manageriale sostenibile si potrebbe affermare sicuramente che la responsabilità maggiore sia del management Mercedes, che forse ha sottovalutato l’importanza di condividere anche queste scelte con il sindacato (dove per condivisione si intende una maggiore informazione e non una negoziazione) mostrando un disegno strategico più ampio non solo al sindacato ma a tutte le persone che lavorano in Mercedes, in altre parole, se non è stato fatto, conveniva prevedere meglio le possibili reazioni delle persone che questa volta hanno protestato pubblicamente in altri momenti avrebbero semplicemente reagito esercitando un “mugugno” invisibile ma altrettanto problematico.  

Allo stesso modo anche i comportamenti dei sindacati dovrebbero iniziare a prendere una strada diversa alla semplice contrapposizione di potere, la protesta in questione in linea di principio può apparire giusta, tuttavia diventa banale e indifendibile se collegata semplicemente alla retribuzione del pilota, il problema o i problemi sono probabilmente altri anche se spesso appare più semplice cavalcare proteste popolari e/o mediatiche.

Sarebbe interessante in questo particolare momento storico considerare i valori aziendali. Supponendo infatti  che Mercedes abbia dei valori condivisi, sarebbe interessante comprendere come questi valori siano coerenti   rispetto alla scelta fatta nei confronti del sindacato e di Schumacher. Allo stesso modo il sindacato invece di cavalcare una protesta sterile avrebbe potuto rivalersi sui valori aziendali chiedendo coerenza al management rispetto alla scelta di ingaggiare Schumacher o più in generale di continuare ad investire milioni di euro nella F1 in controtendenza rispetto ad altre importante realtà automobilistiche quali Toyota, Honda e BMW che hanno deciso di abbandonare i circuiti di F1.

Toyota fa la differenza! On line il sustainability report 2008

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Un csr report che fa la differenza! Anche in questo campo Toyota (Europa) è in grado di distinguersi. L’analisi di questo CSR Report voglio condurla in due direzioni, prendendo in considerazione l’impatto comunicativo e la facilità di comprensione degli effetti della CSR da un lato e gli impatti sociali della responsabilità all’interno e all’esterno dell’azienda.

Partirei dall’importanza dell’impatto abientale. E’ scontato per un’azienda automobilistica investire sulle conseguenze delle proprie attività sull’ambiete, ciò che non è affatto scontato anche alla luce delle attuali polemiche sono gli obiettivi che si pone Toyota Europe al’nterno del progetto vision 2020 Toyota. Ancora prima della direttiva europea denominata 20-20-20 (vedi post del 01 ottobre) Toyota si pone autonomamente degli obiettivi relativi all’impatto ambientale cercando di sovrapporre i propri interessi industriali con gli interessi ambientali (come emerge a pagina 6 e 7 del report) affrontando il problema ambientale in maniera proattivo impostando un’adeguata strategia per risolverlo (senza dover essere costretta da condizionamenti esterni e/o legislativi).

Gli altri elementi di distinzione come premesso sono rappresentati dalla sintesi dei principali successi di Toyota Europa attraverso 28 case study suddivisi per aree di interesse/stakeholder, di seguito sintetizzati:

Economic performance:

  • Investment in UK
  • Camry production begins in Russia
  • A new parts centre in the Czech Republic
  • Expanding logistics in Belgium

Envinronmental performance :

  • Toyota iQ: engineering innovations creating an ingenious packaging solution
  • Best practice energy: Toyota Motor Manufacturing Turkey (TMMT) – air leakage reduction
  • Best practice waste: TMMF – 100% waste valorisation target achieved
  • Best practice water: Reducing water usage by 72%
  • Best practice VOC: TPCA replaces solvent-borne cleaning products with water-borne cleaning products
  • New Sagunto Vehicle Logistics Centre
  • Tree-planting event
  • Bumper packaging
  • Carpool project at TPCE
  • ELV network in Romania

Social performance:

  • New TME company car fleet policy
  • Enhanced awareness raising and communication to employees on environment
  • T-TEP and Toyota Academy Advanced Apprenticeship Schemes UK 
  • STOP 6, a good practice example aimed at reducing accidents
  • Group Leader Academy in Poland 
  • TMUK safety award – Ecole du dos
  • Integration of TME purchasing activities
  • Environment: Toyota forest in Bulgaria
  • Environment: Schools for Sustainable Development in UK, Czech Republic and Poland
  • Road safety: Safe Driver project in Poland
  • Road safety: European Red Cross Road Safety and First Aid Campaign
  • Technical education: Rehabilitation through education in the UK
  • Technical education: Supporting young students through technical project competition TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey)

Oltre a questi elementi di eccellenza è necessario sottolineare un ulteriore aspetto che ancora una volta vuole fare la differenza; Toyota si pone come leader mondiale nell’ambito dell’innovazione, dichiarando quindi che l’innovazione può avvenire solamente attraverso alcuni semplici passaggi:

  • Il rispetto e la valorizzazione del personale che lavora per l’azienda ed
  • il rispetto per il sistema che circonda l’azienda.

A pagina 61 del report è possibile trovare la descrizione dell’applicazione del modello csr in funzione dello sviluppo dell’innovazione di Toyota Europe.

A differenza di molte altre impresa sembra che Toyota sviluppi azioni di CSR sempre più integrate con i propri processi organizzativi affidandole un ruolo di primaria importanza.