La Stampa
Il sindacato è ancora uno stakeholder per le imprese?
E’ sempre più difficile considerare l’attuale movimento sindacale come uno stakeholder per le imprese e per i lavoratori. L’intervista del Ministro Marianna Madia pubblicata su La Stampa di domenica 15 giugno rappresenta forse la miglior risposta al mio quesito.
La Ministra intervistata sulla riforma della PA alla domanda “con i sindacati com’è il rapporto?” risponde in maniera chiara che rende l’idea di quanto sia inadeguato il sindacato a ripensare al suo ruolo nel rispetto del lavoro e dei lavoratori (sia pubblici che privati). Riporto testualmente la risposta della Ministra intervista da Francesca Schianchi :”I sindacati fanno opposizione al metodo: io ho inviato loro un testo di 11 pagine con i principi su cui ci muoviamo, mentre loro vorrebbero concertare ogni comma di ciò che si approva….” Sono sufficienti queste due frasi per aver una visione ben chiara del sindacatore ancora una volta si muove su una “posizione” e non sui principi. Leggi il seguito di questo post »
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Sosteniblità, innovazione, diversificazione: l’esempio Illy
Vi segnalo questa interessante intervista a Riccardo Illy pubblicati ieri su La Stampa.it
Entri alla Illy e in quella che chiamano «la galleria» – uno spazio per l’ospitalità – ti imbatti subito in «Illetta», la progenitrice delle moderne macchine per l’espresso da bar. La progettò nel 1935 Francesco Illy, il fondatore. Illetta sembra un’opera d’arte futurista. A pochi metri di distanza è esposto il primo barattolo pressurizzato per il caffè, anche quello opera dell’ingegno di Francesco Illy. Sono lì, Illetta e il barattolo, quasi a ricordare che una delle parole d’ordine, qui dentro, è sempre stata, fin dagli inizi, innovazione. E un’altra è sempre stata qualità. Con internazionalizzazione e diversificazione, oggi quelle due parole d’ordine sono il mantra anti-crisi di Riccardo Illy, il presidente del gruppo. «Noi italiani avremmo di tutto – ci spiega – per uscire dal tunnel. Dobbiamo renderci conto delle nostre potenzialità».
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I tre livelli della Corporate Social Responsibility
Osservando l’evoluzione delle azioni di responsabilità sociale che negli ultimi 5 anni sono state avviate dalle più importante aziende nazionali e multinazionali, è possibile individuare tre livelli o tipologie di iniziative, ognuna con una portata ed una efficacia differente.
Il primo livello di azioni si identifica la solidarietà, dove per solidarietà intendo un ampio spettro di iniziative che hanno una ricaduta sociale o ambientale. Spesso queste iniziative hanno un buon impatto sociale e servono a sostenere realtà sociali/ambientali che agiscono sul territorio in cui è radicata l’azienda. Per essere chiari queste iniziative sono non hanno alcun impatto sul business dell’azienda, sono una dimostrazione dell’interesse dell’azienda di sostenere il territorio su cui agiscono, investendo sullo stakeholder “collettività”. Sono azioni di sponsorizzazione, di sostegno economico, di fornitura di beni (anche prodotti dalla stessa azienda). Si tratta di un livello generalista, dove il concetto di responsabilità, o meglio di azienda responsabile fatica ad essere compreso e identificato (ad esempio la recente iniziativa di Telecom Italia a favore dei terremotati dell’Emilia, prevede di raddoppiare le ore donate dai propri dipendenti); non è infatti forse più sufficiente sponsorizzare o contribuire ad un’azione sociale per essere definita socialmente responsabile. Leggi il seguito di questo post »
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Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività …atto II
Il 18 gennaio ho pubblicato un post in cui mettevo in relazione la turbolenza degli scenari, la competitività manageriale e il ruolo che dovrebbe avere un approccio manageriale sostenibile.
Citai come esempio il caso dell’ILVA Gruppo Riva Fire, in cui si accennava al caso del cambio tuta non retribuito (per approfondimenti clicca qui).La riflessione che feci allora riguardava la miopia delle conseguenze di un simile gesto, sostenendo che in un mercato poco turbolento si può pensare di gestire le possibili conseguenze di tale azioni, mentre in mercati molto turbolenti no.
Oggi, a distanza di circa 6 mesi, leggo su La Stampa di Torino (sabato 29 maggio 2010): “ Altro ex dipendente ILVA fa causa sul cambio tuta: chiedo 50 mila euro”, pare infatti che altri colleghi di Genova e di Taranto abbiamo avviato azioni legali vincendo le cause contro l’azienda in merito proprio al cambio tuta.
Al momento il fenomeno è contenuto, immaginate tuttavia lo stesso fenomeno sviluppato in un contesto più turbolento e con livelli di competitività differenti, avrebbe segnato il possibile inizio della fine, immaginiamo inoltre uno scenario diverso da quello italiano, ad esempio quello statunitense, le conseguenze sarebbe state sicuramente differenti.
Fino a quando le imprese abusano di sacche di “competitività residua”, ovvero operano in regimi in cui ci sono ambi spazi di correzione degli “errori” non è pensabile avviare un approccio orientato alla sostenibilità manageriale.
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Massimo Barra e Daniele Borioli presentano “L’era della Contaminazione”
Massimo Barra, Presidente della commissione permanente della Croce Rossa e Mezzaluna Rossa e Daniele Borioli, Assessore ai Trasporti e Infrastrutture della Regione Piemonte dialogheranno con gli autori sabato 6 marzo alle ore 16.30 presso il Centro Comunale di Cultura di Valenza (AL). Trattandosi di “contaminazione” abbiamo pensato di far interagire tra loro più mondi quello del non profit, e quello della pubblica amministrazione portando esperienze di alto livello e di sicuro interesse. Non mancherà come coordinatrice l’eccezionale Antonella Mariotti giuornalista de La Stampa.
Vi aspettiamo sabato 06 marzo alle ore 16.30 presso il Centro Comunale di Cultura in piazza XXXI Martiri a Valenza (AL).
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Controtendenza: aziende famigliari aziende del futuro?
Se fino a qualche anno fa era opinione diffusa che il modello di gestione famigliare delle aziende fosse indicatore di poca lungimiranza manageriale segnato da un marcata impronta gerarchica, sono sempre più i segnali che segnalano una reale e forse inaspettata controtendenza.
La gestione famigliare porta con se dei limiti dati spesso dalla sovrapposizione o dall’interferenza tra la proprietà e il management dell’azienda, contraddistinto da una visione famiglia-centrica, molto centrata sul un grande allineamento ma una scarsa autonomia operativa.
Negli ultimi mesi ho avuto tuttavia segnali diversi, anche forti rispetto alla gestione famigliare d’azienda, ci sono in realtà tre casi tra loro singolari con le pur dovute differenze. Partiamo dall’azienda più grande che prenderò in considerazione, si tratta di Ferrero, mi rendo conto che definire famigliare la gestione di Ferrero sia per lo meno limitativa vista la leadership indiscussa che esercita nel mercato mondiale del cioccolato, tuttavia leggendo e approfondendo la vicenda della possibile acquisizione di Cadbury emerge chiaramente dalla voce dei dipendenti (e non parlo ovviamente solo di manager) o più in generali degli cittadini di Alba (sede di Ferrero) una indiscutibile impronta della famiglia Ferrero nel vivere ed interpretare il lavoro all’interno dell’azienda. Molti degli dipendenti intervistati per ottenere opinioni circa la decisione di acquisire Cadbury hanno risposto in maniera univoca, qualunque sia la decisione presa dalla famiglia sarà la giusta decisione, che letto in un altro modo può stare a significare due cose: a) meglio non esporsi e non dare opinioni, oppure b) siano sicuri che la famiglia Ferrero come ha sempre fatto, prendererà la migliore decisione per riuscire a far il meglio per se e per i dipendenti, saprà quindi agire, usando altri termini, con la logica del buon padre di famiglia. Questa seconda interpretazione è forse la migliore risposta che un manager vorrebbe ricevere di fronte a scelte talvolta difficili e imprevedibili, frutto di un lavoro di confronto, di ascolto ma anche fatto di esempi e stimoli che ha permesso di costruire un modello di management si famigliare ma anche forse quanto più sostenibile di ciò che si possa pensare.
Altro esempio è dato da un’azienda più piccola di Ferrero, la Mantero di Como, che produce cravatte in seta. Ha fatto notizia nelle scorse settimana la notizia che Moritz Mantero proprietario al 90% dell’azienda di famiglia ha messo mano al portafoglio impegnando 5 milioni di euro del suo patrimonio personale al fine di rilanciare l’attività alla quale ha dedicato una vita. Iniziativa assolutamente lodevole che denota valori che in molti settori o ambiti sono del tutto scomparsi (forse non son mai esistiti….), tuttavia l’elemento che maggiormente mi ha colpito è un altro; è stato il modo in cui Mantero descrive il modo di lavorare all’interno della sua azienda: “questa è un’azienda vecchia maniera, qua si fanno ancora le feste quando un dipendente compie quindici anni di anzianità. Mi creda: un imprenditore non pensa che il profitto sia tutto” (intervista apparsa sul La Stampa mercoledì 13 gennaio 2010). In queste poche righe traspare il senso forse anche gerarchico e autoritario ma del tutto coerente con la passione e con l’impegno che il manager e proprietario Mantero ha messo all’interno della organizzazione, impegnandosi anche a trasferire ai propri dipendenti un senso di appartenenza e di “benessere” manageriale, che non è cosa comune trovare in altre realtà.
Ultimo esempio è dato da Franco Oberti, anni 77, manager e proprietario di Astra refrigeranti, azienda specializzata in sistemi di raffreddamento all’avanguardia. Astra è una realtà che fattura circa 21 milioni di euro, certo briciole rispetto a Ferrero, tuttavia lo spirito che contraddistingue Oberti rientra nella sfera della managerialità sostenibile. Di fronte a momenti di crisi come quelli del 2009, Oberti a 76 ha deciso di investire ancora della propria attività costruendo ed aprendo un nuovo stabilimento fornendo nuovi posti di lavoro e puntando sull’attenzione alla ricerca e allo sviluppo. Anche in questo caso quali messaggi potranno arrivare ai dipendenti di questa azienda di fronte ad una decisione certo non semplice di raddoppiare la propria attività in assoluta controtendenza rispetto a oltre altre realtà economiche.
Se non si tratta di un azzardo, cosa che escludo vista la storia di Astra refrigeranti, azienda presente sul mercato dal 1959, i messaggi che potranno arrivare ai dipendenti di Oberti, saranno molteplici primo tra tutto la passione combinata con la competenza e la visione strategica di un disegno di sviluppo. Per crescere un’azienda simile ha la necessità, più di altre, di poter disporre di persone che condividono e sappiano interpretare le decisioni del management nell’ottica di sviluppo. Anche in questo caso siamo della condizione in cui una giusta decisione del management può portare ad una benessere maggiore dell’azionista ma anche di chi lavora all’interno dell’organizzazione. Oberti ha dalla sua un’altra esperienza significativa che pesa sulle spalle di Astra, nel 1994 durante l’alluvione che colpì tutto il Piemonte, subì notevoli danni, tanto che la decisione di chiudere e non riaprire più poteva realmente essere presa in considerazione, tuttavia grazie alla partecipazione di tutti i collaboratori di Astra, nel giro di tre mesi furono in grado di ripartire ancora più determinati di prima. La condivisione di un successo o di una crisi non può che essere sempre vissuta coinvolgendo chi ha i meriti o le responsabilità del successo o della crisi stessa.
La vera rivoluzione o meglio evoluzione dei modelli manageriali evoluti vede una convergenza tra la visione famigliare dell’organizzazione (intesa come negli esempi raccontati), tra la responsabilità sociale e il la redditività.
Non so se sia un ritorno alle origini, sono tuttavia convinto che in moltissimi imprenditori italiani sia latente un approccio manageriale sostenibile più di quando non lo sia in grandi realtà, la vera sfida sarà quella di riuscire a tradurre in un metodo strutturato i principi necessari per governare i prossimi certi cambiamenti a cui saranno sottoposte le nostre aziende.
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Fino a che punto giustificare la flessibilità?
Lo abbiamo sentito e detto più volte, uno dei requisiti di successo di un’azienda che vuole continuare (o iniziare) ad essere competitiva è rappresentato dalla possibilità di governare e spesso cavalcare il cambiamento a cui costantemente è sottoposta. Per affrontare il cambiamento è necessario dimostrare di essere capaci ad osservare ciò che sta accadendo intorno a sé, capirne i vincoli e le opportunità e successivamente agire; in altri termini la flessibilità deve essere un requisito basilare nei nuovi approcci manageriali.
Pensando al termine flessibilità, che porta con sé molti aspetti vincenti e positivi, siamo sempre più spesso portati a pensare che tutto ciò che non estremamente flessibile sia rigido e quindi ostacolo al cambiamento e quindi alla competitività.
Esiste un livello o un indicatore di flessibilità medio che possa essere tenuto in considerazione?
Quando si deve essere flessibili per essere di successo? In Italia ma non solo, è vero, siamo poco propensi in quanto poco abituati a pensare in termini flessibili soprattutto relativamente al lavoro e alle retribuzioni, tuttavia c’è un caso, o meglio un settore che forse ha superato ogni limite che vorrei condividere con voi.
La flessibilità letta nell’ottica del management sostenibile deve consentire a chi opera all’interno di un’organizzazione e a chi gestisce l’organizzazione di trovare una duplice soddisfazione, entrambi i soggetti devono beneficiare di questa condizione. Se si verifica uno sbilanciamento dei benefici a favore di uno o dell’altro si verificano effetti esponenziali negativi.
Facciamo un esempio, prendiamo in considerazione forse un caso limite ma ugualmente interessante, il lavoro delle hostess dell’Alitalia.
Navigando sul sito interne di Alitalia possiamo leggere: “La nuova Alitalia nasce dall’iniziativa di imprenditori privati che hanno una grande sensibilità alla qualità del servizio offerto e una forte attenzione alle esigenze del cliente, nella consapevolezza che questi elementi sono essenziali per lo sviluppo del business e delle aziende. E così sarà anche per la nuova compagnia di bandiera italiana: i passeggeri sono centrali nelle strategie di sviluppo della compagnia. L’impegno è quello di garantire che i servizi a terra e quelli a bordo consentano un’esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian style. Decolla di nuovo Alitalia, con l’obiettivo di diventare il vettore di riferimento in Italia e un player internazionale”.
Per riuscire a raggiungere questo importante obiettivo si rende necessario disporre di personale flessibile che sappia cogliere dalla nuova compagna un’opportunità…
Tuttavia a fronte di questa situazione emerge che molte delle hostess che devono garantire un “esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian Style” sono soggette ad iniziative di flessibilità forse estreme come la sostituzione dell’ultimo minuto o “riserva” come emerge anche dal reportage di Maria Corbi pubblicato su La Stampa di Torino, ovvero nella possibilità da parte della compagnia di chiamarti in servizio anche solo con un preavviso di 30 minuti….
Lo strumento della “riserva” porta benefici ad entrambi i soggetti, oppure siamo in un tipico caso di sbilanciamento dei benefici? La hostess di riserva che vive il proprio lavoro “sospeso”, quando salirà a bordo o a terra come riuscirà ad erogare un servizio eccellente e memorabile?
Ancora una volta esiste un legame tra il modo di gestire un’organizzazione ed i risultati di business o i livelli di servizio erogati.
Sia chiaro, mediamente in un anno prendo circa 35 voli quasi tutti sulla tratta Milano-Roma ed esclusivamente (ovviamente) con Alitalia, non sono per nulla soddisfatto del servizio, e non sono quindi un fan della compagnia di Bandiera Italiana, la mia riflessione di oggi non vuole tuttavia essere a favore o contro Alitalia ma è focalizzata sull’esasperazione di un concetto di per sé positivo e vincente quale la flessibilità.
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Termini Imerese, Dow Jones e sostenibilità
Quale legame esiste tra Ternini Imerese il Dow Jones e la sostenibilità? Apparentemente nessuno, in realtà il fattore comune è rappresentato da Fiat, che oltre a possedere uno stabilimento a Termini Imerese, è entrata a far parte sia dell’indice Dow Jones Sustainability World sia del Dow Jones Sustainability Stoxx (riservato alle imprese europee) con un punteggio di 90/100 contro una media di 70/100 delle aziende del settore, un risultato sicuramente esaltante che testimonia il grande impegno verso la sostenibilità esercitata dal Gruppo Fiat in questi ultimi anni.
Come giustificare quindi le recenti decisioni di chiudere uno stabilimento come Termini Imerese? Non va scontrarsi con le più elementari regole di sostenibilità?
Emerge evidentemente una possibile incoerenza tra la sostenibilità dichiarata dagli indicatori e la realtà competitiva con cui un colosso globale come Fiat si trova a confrontarsi.
Dal mio punto di vista interpreto la contraddizione in questo modo; assumendo un punto di vista globale e non più nazionale, ed una prospettiva di medio e lungo periodo e non di breve, può apparire lecito anche ai più sprovveduti comprendere quando sia improduttivo insistere su uno stabilimento in mezzo al mediterraneo, in una terra lontana dalle più elementari infrastrutture, piuttosto che investire in un paese emergente dell’est del mondo.
Tale ovvietà tuttavia si scontra con due elementi certamente non sottovalutabili, da un lato frutto di scelte passare dall’altro frutto di possibili scelte future.
Mi spiego meglio, la decisione di chiudere Termini Imerese, va a scontrarsi con decisioni del passato nella misura in cui si considerano gli sforzi (economici e sociali) che i governi italiani negli ultimi 20 anni hanno cercato di fare per agevolare Fiat e il contesto sociale in cui operava il gruppo; va a scontrarsi inoltre con le possibili decisioni future nel momento in cui Fiat dichiara giustamente di voler seguire la strada della sostenibilità come dichiarato dallo stesso Marchionne in un’intervista apparsa il 25 settembre su La Stampa di Torino : “Questo traguardo (riferendosi all’ingresso degli indici di sostenibilità del Dow Jones) dimostra che per Fiat la sostenibilità è un modo di fare impresa che guida le scelte di ogni giorno. Continueremo ad impegnarci per mantenere alti i nostri standard e per migliorare le nostre performance, contribuendo a creare valore di lungo periodo per tutti gli stakeholders”. Se per sostenibilità quindi condividiamo l’interesse di generare valore di lungo periodo per tutti gli stakeholders come giustifichiamo la scelta di chiudere Termini Imerese?
Spesso si utilizza la sostenibilità come alibi, dichiarando di essere sostenibili, oppure dimenticandosi della stessa a seconda della convenienza del momento, siamo all’alba di una nuova era, Fiat è sicuramente una realtà significativa che si è impegnata molto in questi anni (vedi post 23/11/2008) nel riportare al successo una realtà ormai dichiarata da molti spacciata, tuttavia il nuovo successo di Fiat dipenderà dalla coerenze delle proprie azioni anche sul fronte della sostenibilità.
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Extracomunitari: una risorsa per la competitività delle imprese
Da più fronti emerge chiaramente che le persone straniere che lavorano in Italia i c.d. extracomunitari, rappresentano realmente una risorsa, addirittura per qualche imprenditore insostituibile. Fin qui non posso che essere concorde con questa visione, di fronte ad un mondo che continua a cambiare, anche le abitudine e le aspettative di lavoro mutano, quindi l’ingresso di nuove persone all’interno del nostro territorio non può che riequilibrare questa divergenza di aspettative e di prospettive.
Il vero elemento da tenere sottocontrollo riguarda tuttavia la retribuzione percepita dai lavoratori stranieri in Italia, secondo infatti il Rapporto sulle economie regionali della Banca d’Italia, emerge che il reddito degli stranieri è in media inferiore dell’11% rispetto a quello percepito da un lavoratore italiano, questo dato è sostenuto dal fatto che spesso lavoratori stranieri hanno una scolarità inferiore rispetto agli italiani e quindi si occupano di mansioni inferiori.
Questa interpretazione appare del tutto legittima, tuttavia può diventare un segnale di allarme nel momento in cui assistiamo a generalizzazione di trattamento, in alcune realtà o mercati, non viene neppure dato modo allo straniero di dimostrare la propria scolarità, semplicemente per il fatto di essere straniero riceve un trattamento differente.
Detto così sembra di leggere un trattato di economia degli anni 30 in realtà è quello che spesso accade a molti immigrati che si confrontano con il nostro tessuto imprenditoriale, senza considerare il tasso di lavoro sommerso “offerto” agli stranieri.
Se si vuole costruire un’economia civile e socialmente responsabile bisogna considerare il valore che gli immigrato sono in grado di portare al nostro territorio, in primis il fatto che sono una risorsa economica, fiscale e soprattutto previdenziale.
Solo gli imprenditori o i manager che si trovano a dirigere imprese leader e competitive ad alto utilizzo di manodopera, come ad esempio espresso molto bene – in un intervista apparsa su La Stampa qualche settimana fa – di Mario Carraro presidente di Carraro Group di Campodarsego (PD) leader mondiale nella meccanica, riescono veramente a capire il valore che lo straniero è in grado di offrire, scontrandosi spesso con leggi incoerenti e non utili ad uno sviluppo sostenibile.
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Se questo è un manager…
“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi. Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”
Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani” con Jack Lemon, Al Pacino, la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.
Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso, poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.
Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi, lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.
La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera, appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.
Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.
Management sostenibile 
