La Stampa

Il sindacato è ancora uno stakeholder per le imprese?

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E’ sempre più difficile considerare l’attuale movimento sindacale come uno stakeholder per le imprese e per i lavoratori.  L’intervista del Ministro Marianna Madia pubblicata su La Stampa di domenica 15 giugno rappresenta forse la miglior risposta al mio quesito.

La Ministra intervistata sulla riforma della PA alla domanda “con i sindacati com’è il rapporto?” risponde in maniera chiara che rende l’idea di quanto sia inadeguato il sindacato a ripensare al suo ruolo nel rispetto del lavoro e dei lavoratori (sia pubblici che privati). Riporto testualmente la risposta della Ministra intervista da Francesca Schianchi :”I sindacati fanno opposizione al metodo: io ho inviato loro un testo di 11 pagine con i principi su cui ci muoviamo, mentre loro vorrebbero concertare ogni comma di ciò che si approva….” Sono sufficienti queste due frasi per aver una visione ben chiara del sindacatore ancora una volta si muove su una “posizione” e non sui principi. Leggi il seguito di questo post »

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Sosteniblità, innovazione, diversificazione: l’esempio Illy

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 Vi segnalo questa interessante intervista a Riccardo Illy pubblicati ieri su La Stampa.it

Entri alla Illy e in quella che chiamano «la galleria» – uno spazio per l’ospitalità – ti imbatti subito in «Illetta», la progenitrice delle moderne macchine per l’espresso da bar. La progettò nel 1935 Francesco Illy, il fondatore. Illetta sembra un’opera d’arte futurista. A pochi metri di distanza è esposto il primo barattolo pressurizzato per il caffè, anche quello opera dell’ingegno di Francesco Illy. Sono lì, Illetta e il barattolo, quasi a ricordare che una delle parole d’ordine, qui dentro, è sempre stata, fin dagli inizi, innovazione. E un’altra è sempre stata qualità. Con internazionalizzazione e diversificazione, oggi quelle due parole d’ordine sono il mantra anti-crisi di Riccardo Illy, il presidente del gruppo. «Noi italiani avremmo di tutto – ci spiega – per uscire dal tunnel. Dobbiamo renderci conto delle nostre potenzialità».

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I tre livelli della Corporate Social Responsibility

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Osservando l’evoluzione delle azioni di responsabilità sociale che negli ultimi 5 anni sono state avviate dalle più importante aziende nazionali e multinazionali, è possibile individuare tre livelli o tipologie di iniziative, ognuna con una portata ed una efficacia differente.

Il primo livello di azioni si identifica la solidarietà, dove per solidarietà intendo un ampio spettro di iniziative che hanno una ricaduta sociale o ambientale. Spesso queste iniziative hanno un buon impatto sociale e servono a sostenere realtà sociali/ambientali che agiscono sul territorio in cui è radicata l’azienda. Per essere chiari queste iniziative sono non hanno alcun impatto sul business dell’azienda, sono una dimostrazione dell’interesse dell’azienda di sostenere il territorio su cui agiscono, investendo sullo stakeholder “collettività”. Sono azioni di sponsorizzazione, di sostegno economico, di fornitura di beni (anche prodotti dalla stessa azienda). Si tratta di un livello generalista, dove il concetto di responsabilità, o meglio di azienda responsabile fatica ad essere compreso e identificato (ad esempio la recente iniziativa di Telecom Italia a favore dei terremotati dell’Emilia, prevede di raddoppiare le ore donate dai propri dipendenti); non è infatti forse più sufficiente sponsorizzare o contribuire ad un’azione sociale per essere definita socialmente responsabile. Leggi il seguito di questo post »

Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività …atto II

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Il 18 gennaio ho pubblicato un post in cui mettevo in relazione la turbolenza degli scenari, la competitività manageriale e il ruolo che dovrebbe avere un approccio manageriale sostenibile.

Citai come esempio il caso dell’ILVA  Gruppo Riva Fire, in cui si accennava al caso del cambio tuta non retribuito (per approfondimenti clicca qui).La riflessione che feci allora riguardava la miopia delle conseguenze di un  simile gesto, sostenendo che in un mercato poco turbolento si può pensare di gestire le possibili conseguenze di tale azioni, mentre in mercati molto turbolenti no.

Oggi, a distanza di circa 6 mesi, leggo su La Stampa di Torino (sabato 29 maggio 2010): “ Altro ex dipendente ILVA fa causa sul cambio tuta: chiedo 50 mila euro”, pare infatti che altri colleghi di Genova e di Taranto abbiamo avviato azioni legali vincendo le cause contro l’azienda in merito proprio al cambio tuta.

Al momento il fenomeno è contenuto, immaginate tuttavia lo stesso fenomeno sviluppato in un contesto più turbolento e con livelli di competitività differenti, avrebbe segnato il possibile inizio della fine, immaginiamo inoltre uno scenario diverso da quello italiano, ad esempio quello statunitense, le conseguenze sarebbe state sicuramente differenti.

Fino a quando le imprese abusano di sacche di “competitività residua”, ovvero operano in regimi in cui ci sono ambi spazi di correzione degli “errori” non è pensabile avviare un approccio orientato alla sostenibilità manageriale.

Massimo Barra e Daniele Borioli presentano “L’era della Contaminazione”

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Massimo Barra, Presidente della commissione permanente della Croce Rossa e Mezzaluna Rossa e Daniele Borioli, Assessore ai Trasporti e Infrastrutture della Regione Piemonte dialogheranno con gli autori sabato 6 marzo alle ore 16.30 presso il Centro Comunale di Cultura di Valenza (AL). Trattandosi di “contaminazione” abbiamo pensato di far interagire tra loro più mondi quello del non profit, e quello della pubblica amministrazione portando esperienze di alto livello e di sicuro interesse. Non mancherà come coordinatrice l’eccezionale Antonella Mariotti giuornalista de La Stampa.

Vi aspettiamo  sabato 06 marzo alle ore 16.30 presso il Centro Comunale di Cultura in piazza XXXI Martiri a Valenza (AL).

Controtendenza: aziende famigliari aziende del futuro?

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Se fino a qualche anno fa era opinione diffusa che il modello di gestione famigliare delle aziende  fosse indicatore di poca lungimiranza manageriale segnato da un marcata impronta gerarchica, sono sempre più i segnali che segnalano una reale e forse inaspettata controtendenza.

La gestione famigliare porta con se dei limiti dati spesso dalla sovrapposizione o dall’interferenza  tra la proprietà e il management dell’azienda, contraddistinto da una visione famiglia-centrica, molto centrata sul un grande allineamento ma una scarsa autonomia operativa.

Negli ultimi mesi ho avuto tuttavia segnali diversi, anche forti rispetto alla gestione famigliare d’azienda, ci sono in realtà tre casi tra loro singolari con le pur dovute differenze. Partiamo dall’azienda più grande che prenderò in considerazione, si tratta di Ferrero, mi rendo conto che definire famigliare la gestione di Ferrero sia per lo meno limitativa vista la leadership indiscussa che esercita nel mercato mondiale del cioccolato, tuttavia leggendo e approfondendo la vicenda della possibile acquisizione di Cadbury emerge chiaramente dalla voce dei dipendenti (e non parlo ovviamente solo di manager) o più in generali degli cittadini di Alba (sede di Ferrero) una indiscutibile impronta della famiglia Ferrero nel vivere ed interpretare il lavoro all’interno dell’azienda. Molti degli dipendenti intervistati per ottenere opinioni circa la decisione di acquisire Cadbury hanno risposto in maniera univoca, qualunque sia la decisione presa dalla famiglia sarà la giusta decisione, che letto in un altro modo può stare a significare due cose: a) meglio non esporsi e non dare opinioni, oppure b) siano sicuri che la famiglia Ferrero come ha sempre fatto, prendererà la migliore decisione per riuscire a far il meglio per se e per i dipendenti, saprà quindi agire, usando altri termini, con la logica del buon padre di famiglia. Questa seconda interpretazione è forse la migliore risposta che un manager vorrebbe ricevere di fronte a scelte talvolta difficili e imprevedibili, frutto di un lavoro di confronto, di ascolto ma anche fatto di esempi e stimoli che ha permesso di costruire un modello di management si famigliare ma anche forse quanto più sostenibile di ciò che si possa pensare.

Altro esempio è dato da un’azienda più piccola di Ferrero, la Mantero di Como, che produce cravatte in seta. Ha fatto notizia nelle scorse settimana la notizia che Moritz Mantero proprietario al 90% dell’azienda di famiglia ha messo mano al portafoglio impegnando 5 milioni di euro del suo patrimonio personale al fine di rilanciare l’attività alla quale ha dedicato una vita. Iniziativa assolutamente lodevole che denota valori che in molti settori o ambiti sono del tutto scomparsi (forse non son mai esistiti….), tuttavia l’elemento che  maggiormente mi ha colpito è un altro;  è stato il modo in cui Mantero descrive il modo  di lavorare all’interno della sua azienda: “questa è un’azienda vecchia maniera, qua si fanno ancora le feste quando un dipendente compie quindici anni di anzianità. Mi creda: un imprenditore non pensa che il profitto sia tutto” (intervista apparsa sul La Stampa mercoledì 13 gennaio 2010). In queste poche righe traspare il senso forse anche gerarchico e autoritario ma del tutto coerente con la passione e con l’impegno che il manager e proprietario Mantero ha messo all’interno della organizzazione, impegnandosi anche a trasferire ai propri dipendenti   un senso di appartenenza e di “benessere” manageriale, che non è cosa comune trovare in altre realtà.

Ultimo esempio è dato da Franco Oberti, anni 77, manager e proprietario di Astra refrigeranti, azienda specializzata in sistemi di raffreddamento all’avanguardia. Astra è una realtà che fattura circa 21 milioni di euro, certo briciole rispetto a Ferrero, tuttavia lo spirito che contraddistingue Oberti rientra nella sfera della managerialità sostenibile. Di fronte a momenti di crisi come quelli del 2009, Oberti a 76 ha deciso di investire ancora della propria attività costruendo ed aprendo un nuovo stabilimento fornendo nuovi posti di lavoro e puntando sull’attenzione alla ricerca e allo sviluppo. Anche in questo caso quali messaggi potranno arrivare ai dipendenti di questa azienda di fronte ad una decisione certo non semplice di raddoppiare la propria attività in assoluta controtendenza rispetto a oltre altre realtà economiche.

Se non si tratta di un azzardo, cosa che escludo vista la storia di Astra refrigeranti, azienda presente sul mercato dal 1959, i messaggi che potranno arrivare ai dipendenti di Oberti, saranno molteplici primo tra tutto la passione combinata con la competenza e la visione strategica di un disegno di sviluppo. Per crescere un’azienda simile ha la necessità, più di altre, di poter disporre di persone che condividono e sappiano interpretare le decisioni del management nell’ottica di sviluppo.  Anche in questo caso siamo della condizione in cui una giusta decisione del management può portare ad una benessere maggiore dell’azionista ma anche di chi lavora all’interno dell’organizzazione. Oberti ha dalla sua un’altra esperienza significativa che pesa sulle spalle di Astra, nel 1994 durante l’alluvione che colpì tutto il Piemonte, subì notevoli danni, tanto che la decisione di chiudere e non riaprire più poteva realmente essere presa in considerazione, tuttavia grazie alla partecipazione di tutti i collaboratori di Astra, nel giro di tre mesi furono in grado di ripartire ancora più determinati di prima. La condivisione di un successo o di una crisi non può che essere sempre vissuta coinvolgendo chi ha i meriti o le responsabilità del successo o della crisi stessa.

La vera rivoluzione o meglio evoluzione dei modelli manageriali evoluti vede una convergenza tra la visione famigliare dell’organizzazione (intesa come negli esempi raccontati), tra la responsabilità sociale e il la redditività.

Non so se sia un ritorno alle origini, sono tuttavia convinto che in moltissimi imprenditori italiani sia latente un approccio manageriale sostenibile più di quando non lo sia in grandi realtà, la vera sfida sarà quella di riuscire a tradurre in un metodo strutturato i principi necessari per governare i prossimi certi cambiamenti a cui saranno sottoposte le nostre aziende.

Fino a che punto giustificare la flessibilità?

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Lo abbiamo sentito e detto più volte, uno dei requisiti di successo di un’azienda che vuole continuare (o iniziare) ad essere competitiva è rappresentato dalla possibilità di governare e spesso cavalcare il cambiamento a cui costantemente è sottoposta. Per affrontare il cambiamento è necessario dimostrare di essere capaci ad osservare ciò che sta accadendo intorno a sé, capirne i vincoli e le opportunità e successivamente agire; in altri termini la flessibilità deve essere un requisito basilare nei nuovi approcci manageriali.

Pensando al termine flessibilità, che porta con sé molti aspetti vincenti e positivi, siamo sempre più spesso portati a pensare che tutto ciò che non estremamente flessibile sia rigido e quindi ostacolo al cambiamento e quindi alla competitività.

Esiste un livello o un indicatore di flessibilità medio che possa essere tenuto in considerazione?

Quando si deve essere flessibili per essere di successo? In Italia ma non solo, è vero, siamo poco propensi in quanto poco abituati a pensare in termini flessibili soprattutto relativamente al lavoro e alle retribuzioni, tuttavia c’è un caso, o meglio un settore che forse ha superato ogni limite che vorrei condividere con voi.

La flessibilità letta nell’ottica del management sostenibile deve consentire a chi opera all’interno di un’organizzazione e a chi gestisce l’organizzazione di trovare una duplice soddisfazione, entrambi i soggetti devono beneficiare di questa condizione. Se si verifica uno sbilanciamento dei benefici a favore di uno o dell’altro si verificano effetti esponenziali negativi.

Facciamo un esempio, prendiamo in considerazione forse un caso limite ma ugualmente interessante, il lavoro delle hostess dell’Alitalia.

Navigando sul sito interne di Alitalia possiamo leggere: “La nuova Alitalia nasce dall’iniziativa di imprenditori privati che hanno una grande sensibilità alla qualità del servizio offerto  e una forte attenzione alle esigenze del cliente, nella consapevolezza che questi elementi sono essenziali per lo sviluppo del business e delle aziende. E così sarà anche per la nuova compagnia di bandiera italiana: i passeggeri sono centrali nelle strategie di sviluppo della compagnia. L’impegno è quello di garantire che i servizi a terra e quelli a bordo consentano un’esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian style. Decolla di nuovo Alitalia, con l’obiettivo di diventare il vettore di riferimento in Italia e un player internazionale”.

Per riuscire a raggiungere questo importante obiettivo si rende necessario disporre di personale flessibile che  sappia cogliere dalla nuova compagna un’opportunità…

Tuttavia a fronte di questa situazione emerge che molte delle hostess che devono garantire un “esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian Style” sono soggette ad iniziative di flessibilità forse estreme come la sostituzione dell’ultimo minuto o “riserva” come emerge anche dal reportage di Maria Corbi pubblicato su La Stampa di Torino, ovvero nella possibilità da parte della compagnia di chiamarti in servizio anche solo con un preavviso di 30 minuti….

Lo strumento della “riserva” porta benefici ad entrambi i soggetti, oppure siamo in un tipico caso di sbilanciamento dei benefici? La hostess di riserva che vive il proprio lavoro “sospeso”, quando salirà a bordo o a terra come riuscirà ad erogare un servizio eccellente e memorabile?

Ancora una volta esiste un legame tra il modo di gestire un’organizzazione ed i risultati di business o i livelli di servizio erogati.

Sia chiaro, mediamente in un anno prendo circa 35 voli quasi tutti sulla tratta Milano-Roma ed esclusivamente (ovviamente) con Alitalia, non sono per nulla soddisfatto del servizio, e non sono quindi un fan della compagnia di Bandiera Italiana, la mia riflessione di oggi non vuole tuttavia essere a favore o contro Alitalia ma è focalizzata sull’esasperazione di un concetto di per sé positivo e vincente quale la flessibilità.