change management
La genitorialità come azione di cambiamento culturale e di CSR, verso una global inclusion!
A volte capitano eventi che non ti aspetti, frutto tuttavia di una visione che coltivi da molto tempo senza un interesse specifico ma solo perché credi in determinati valori e contesti.
Un’amicizia nata quasi per caso con Rosaria Costanza, oggi responsabile delle politiche di Rund Raising corporate per We World Onlus, una realtà eccezionale che ha come missione principale la difesa delle donne in ogni parte del mondo, si è trasformata nel tempo in un rapporto di stima professionale all’interno del quale entrambi siamo riusciti nel difficile ma necessario compito della contaminazione.
Venerdì 24 novembre, Newton Management Innovation, insieme a We World ha organizzato un workshop dedicato alle imprese sui temi degli stereotipi di genere nei luoghi di lavoro.
Il workshop realizzato nella stupenda cornice dell’Unicredit Pavillon ha visto la presenza di una cinquantina di imprese leader nei differenti mercati di riferimento; molti amici, che ringrazio per aver partecipato e contribuito al successo dell’iniziativa.
L’occasione è stata doppiamente interessante non solo per aver sostenuto la mission di We World, ma anche per aver avuto l’occasione di presentare l’approccio alla Global Inclusion fortemente voluto dall’amico e collega Andrea Notarnicola, che ha saputo (insieme al team Newton rappresentato da Eva Campi e da Valeria Cardillo Piccolino) condensare in 3 ore una modalità senza dubbio originale ed alto impatto rispetto ai temi della Diversy & Inclusion.
E’ stata inoltre l’occasione per presentare un progetto utile per avviare un cambiamento culturale orientato al superamento degli stereotipi di genere.
Il progetto genitorialità, nasce con lo scopo di coinvolgere i padri, soprattutto di figlie femmine, quali alleati del progetto, ingaggiandoli in attività di sostegno al genere diverso, generando occasioni di confronto con giovani in contesti scolastici e non al fine di sostenere la parità di genere.
Un uomo, un padre, che si trova a dover confrontarsi con un pubblico diverso dal solito, rappresentato da ragazzi, con l’obiettivo di parlare della propria esperienza professionale, della propria azienda, al fine di promuovere la parità di genere, rappresenta senza dubbio un’azione di CSR verso l’esterno, ma allo stesso tempi un azione di cambiamento culturale ad alto impatto verso l’interno.
La singolarità del progetto è quindi proprio quella di coniugare un’azione manageriale a doppia via verso l’interno e verso l’esterno.
Il genitore, manager alleato, apprende il superamento ed il limite dello stereotipo di genere nel momento in cui lo deve andare a spiegare all’esterno, diventando allo stesso modo portatore sano all’interno della propria organizzazione di un virus in grado di diffondere la parità di genere.
Quello che spesso manca è il coraggio di saper invertire una tendenza, un’abitudine, una consuetudine. La genitorialità rappresenta uno strumento facile, ma allo stesso tempo molto potente per far emergere il coraggio che un padre ha nei confronti del futuro dei propri figli.
Anche questo progetto rientra nel più ampio spettro del management sostenibile, con l’idea di sostenere un cambiamento interno ed esterno al fine di costruire, da un lato un’azienda più credibile e coerente con determinati valori, dall’altro incidere sul contesto in cui opera avviando un chiaro percorso di sviluppo sostenibile.
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La riforma del management del terzo settore
L’attuale riforma del terzo settore pone in luce uno dei problemi più evidenti degli ultimi 15 anni, e non mi riferisco all’integrazione tra l’attività de terzo settore e il welfare nel senso più ampio del suo significato, ma alla necessità di creare una classe dirigente in grado di cogliere questa sfida.
Nel mondo aziendale non avremmo alcun problema a parlare di change management, di rivoluzione culturale o manageriale, mentre nel terzo settore, affrontare un cambiamento legato all’approccio manageriale sembra spesso essere un ostacolo insormontabile. Leggi il seguito di questo post »
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Formazione e CSR: perchè no?
Vorrei parlarvi un’esperienza che sto vivendo in questo periodo relativo alla crescente richiesta di formazione manageriale in ambito di CSR. Spesso quando si pensa alla formazione sui temi della CSR, si pensa ad una formazione di nicchia delegata o ai vertici aziendali o ai referenti della CSR, sempre più spesso tuttavia, la complessità delle esigenze aziendali sta portando in primi piano la necessità di assumere una visione differente rispetto alla verticalizzazione delle posizioni, sforzandosi di assumere prospettive differenti.
Affrontare i temi della CSR diventa quindi un modo per spostare la discussione dall’io al noi, ragionando sulle conseguenze delle azioni degli individui (o delle funzioni) sugli altri interlocutori interni od esterni (stakeholder). L’assunzione di responsabilità rispetto alle conseguenze delle proprie azione rappresenta ad esempio un buon modo per parlare di cambiamento senza che sia realmente in atto un vero processo di cambiamento. Leggi il seguito di questo post »
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Venditori di “Gratta e Vinci”
Qualche mese fa un’impiegata delle Poste di Taranto ha posto una questione su cui vale la pena riflettere; si è rifiutata di vendere il “Gratta e vinci” allo sportello, ha giudicato immorale venderli. La questione sottoposta dalla signora più che mai attuale e merita quindi un’adeguata riflessione.
Esiste un limite oltre il quale il venditore non può andare? (Rimanendo all’interno del perimetro della legalità). Questo limite che è senza dubbio soggettivo può impattare sulle perfomance commerciali dell’azienda? Esiste un ruolo dell’azienda per affrontare questa situazione?
Prima di rispondere occorre conoscere lo scenario non tanto di Poste Italiane, quanto di molte realtà commerciali che in questi anni si sono trovate a non avere più un preciso perimetro di azione. Leggi il seguito di questo post »
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Il Salto
Oggi vi parlo di un libro che ho trovato semplice ed interessante, si tratta dell’ultima fatica di Lynda Gratton: Il Salto.
Il sottotitolo del libro edito da il Saggiatore cita: Reinventarsi un lavoro al tempo della crisi.
La tesi assunta da Gratton parte da un’attenta analisi del contesto sociale, economico ed imprenditoriale, definendo quelli che dal suo punto di vista sono le cinque forse che modificheranno il nostro futuro. A fronte delle cinque forze che lascio a voi scoprire, cambia passo e prova a riflettere sulla condizione di lavoro attuale e contestualizzata rispetto alle 5 forze di cambiamento. Ne esce una riflessione circa le nuove forme che potrebbe assumere il lavoro, dove se da un lato potrebbe cresce la destabilizzazione del lavoro, dall’altro può esserci una maggiore risposta in termini di creatività, adattabilità e soddisfazione per chi oggi, domani approccerà il mondo del lavoro. Leggi il seguito di questo post »
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Il coworking come azione manageriale
Sabato 22 e domenica 23 settembre ad Alessandria avrà luogo la prima “Non conferenza nazionale sul coworking”, iniziativa voluta da Lab 121 e patrocinata dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri e dalla Regione Piemonte. In occasione di Espresso Coworking è questo il titolo di questa bella iniziativa, avrò modo di dare il mio contributo, o meglio il mio punto di vista rispetto allo sviluppo del coworking.
Come anticipato nel titolo di questo post, la riflessione che vorrei condividere in anteprima con tutti voi è relativa all’interpretazione e agli sviluppi che il coworking potrebbe avere nell’immediato futuro. Negli ultimi 5 progetti di change management che ho gestito è emerso un elemento comune sempre più evidente, ovvero la necessità di accompagnare le fasi del cambiamento con vere e proprie sessioni di contaminazione verso altre realtà che hanno già vissuto, subito, cavalcato un cambiamento uguale o comunque simile.
Sostenere un’azione di change management implica una complessità operativa e manageriale tutt’altro che semplice, oltre alle macro azioni tipiche di questo tipo di attività di cui non vi sto ad annoiare, è sicuramente interessante l’aver avviato veri e propri cantieri interfunzionali con lo scopo di sperimentare attraverso un’azione di coworking, differenti punti di vista, resistenze e soluzioni di fronte ad un nuovo approccio.
Immaginate quindi di dover coinvolgere un dipartimento aziendale in un’azione di cambiamento culturale o manageriale, immaginate inoltre di poter trovare all’interno della stessa azienda, altri dipartimenti che in tempi e modalità differenti hanno già approcciato un cambiamento simile (situazione abbastanza tipica), ciò che potrebbe agevolare il cambiamento potrebbe semplicemente quello di mettere in contatto questi due dipartimenti, peccato che questa condivisione spesso non possa avvenire in quanto molto onerosa, non solo economicamente ma anche dal punto di vista della disponibilità delle risorse.
La difficoltà di confronto appare evidente e spesso insormontabile in quanto viene identificata come un costo, mettere a confronto due dipartimenti aziendali implica soldi (una convention ad esempio) oppure tempo sottratto al lavoro quotidiano. Per riuscire a superare questo problema, la soluzione del coworking appare ottimale e affatto scontata.
Il co working quindi diventa una possibile soluzione di contaminazione positiva utile per i processi di change, ma non solo. Per avviare il coworking aziendale, abbiamo definito dei micro project work interfunzionali, utili e coerenti con le competenze delle persone coinvolte con lo scopo di sperimentare comportamenti e approcci, ma allo stesso tempo portare avanti iniziative di valore per la stessa azienda.
Prendiamo ad esempio in considerazione una grande azienda multifunzionale, potrebbe essere interessata a definire un’azione di cambiamento manageriale per il Dipartimento A, ma averla già avviata e sostenuta in tempi diversi per il Dipartimento B. Molti dei problemi vissuti da A, soprattutto in termini di resistenze, comportamenti e pregiudizi, potrebbero essere già stati vissuti dalle persone che lavorano nel Dipartimento B.
Il confronto (convention, testimonianze, web tv) fino a se stesso, potrebbe essere anche essere una soluzione efficace ma avrebbe una valenza temporale solo nel breve periodo, ciò che occorre è un vero e proprio piano di coworking in cui le persone di A possano lavorare su concreti ma semplici progetti con le persone di B. Se l’oggetto del progetto comune serve a migliorare il business (in senso lato) è evidente che gli obiettivi raggiunti sono differenti: a) sostenere il cambiamento (obiettivo originario e fondamentale), b) incrementare la motivazione (attraverso una conoscenza allargata di altri colleghi), c) prestare le proprie competenze (contaminarsi) in ambiti diversi dal solito (al di fuori del proprio Dipartimento)
Per far funzionare il coworking occorre tuttavia superare un vincolo non da poco: disporre anche all’interno dell’azienda di uno spazio dedicato, dove persone diverse per un certo periodo (breve) possano realmente traslocare: occupare le sale riunioni temporaneamente potrebbe essere una buona soluzione
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Una nuova “cultura” in Chrysler
Fa notizia il fatto che l’arrivo di Sergio Marchionne in Chrysler sia stato segnato da alcuni importanti avvenimenti primo dei quali aver rinunciato ad un ufficio “suite”, trasferendo la sua postazione operativa dal 15° piano al quarto piano, ovvero al centro di coordinamento tecnico.
Marchionne ha quindi intenzione di applicare anche in Chrysler lo stesso stile manageriale che ha consentito a Fiat di superare una difficile situazione di crisi rilanciandola sul mercato mondiale dell’auto.
In sintesi lo stile Marchionne prevede una sua presenza ed una vicinanza stretta a tutto il management per riuscire a condividere, ma anche a guidare la nuova squadra verso un difficile percorso di rinascita.
La vera notizia che deve farci riflettere è tuttavia un’altra, non riguarda le capacità del top manager italiano, quanto il fatto che, rinunciare ad alcuni status di riconoscimento, generi più clamore rispetto alle performance che prevede di raggiungere.
Più volte ho parlato di cultura aziendale, e di cambiamento manageriale, entrambi gli stati possono essere raggiunti attraverso continui e significativi passi verso una nuova e diversa direzione che passa anche attraverso l’eliminazione o la sostituzione apparenti ed inutili “status” che oggi non hanno più significato di esistere (forse no lo hanno mai avuto).
Ancora una volta la coerenza diventa un elemento centrale per riuscire a vincere sfide sempre più complesse, se il messaggio che il top management vuole lanciare a tutti i collaboratori (di ogni ordine e grado) è quello di “rimboccarsi le maniche”, è evidente che il primo a dar l’esempio non può che essere colui che sarà preposto a guidare l’intera organizzazione.
Anche questo è un pensiero banale che tuttavia non sempre viene rispettato e considerato. Sono molte le organizzazione in cui ancora oggi trovi ad esempio ascensori dedicati ai “dirigenti”… immaginate voi quale interpretazioni possono farsi i non “dirigenti” di quell’inutile status….
In sintesi il “Marchionne Style” può essere riassunto come il buon senso all’interno di un’organizzazione, avendo il coraggio di superare ogni paradigma e guardando al futuro con gli occhi di crede nella possibilità di cambiare le cose.
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La fine del Taylorismo
Fiat People scritto da Francesco Garello e Roberto Provana certifica una volta per tutte la fine del taylorismo anche all’interno della più grande azienda italiana che per molti rimane ancora oggi il simbolo della catena di montaggio.
Un’esperienza affascinante e per molti versi unica per il tempo con in cui è stata condotta, la people strategy di Fiat rappresenta realmente un caso di successo internazionale, forse giunta con grande ritardo rispetto ad altre case automobilistiche.
L’osservazione più significativa dal punto di vista del management sostenibile è tuttavia legata alle condizioni iniziali che hanno portato Sergio Marchionne e il suo staff ad affrontare una vera rivoluzione culturale all’interno della “fabbrica” per definizione.
Fiat prima dell’arrivo di Marchionne stava vivendo una delle più difficili crisi dalle sue origini, si trovava in una condizione realmente al limite della sostenibilità, era alle soglie di una situazione di non ritorno.
Tale condizione causata da molteplici e complessi fattori sicuramente ha avuto un peso sulla vita delle persone all’interno dell’organizzazione, che direttamente hanno subito questa situazione e indirettamente ne sono state la causa, insomma una vera situazione di emergenza dalla quale uscirne sembrava impossibile.
Uno dei fattori di successo della peolple strategy di Fiat probabilmente è stato proprio il conteso ed il perimetro di azione, aver preso consapevolezza della necessità di avviare un processo di cambiamento culturale finalizzato a coinvolgere tutte le persone, nessuna esclusa, valorizzando ognuno per le proprie competenze e passioni, è risultato vincente.
Essere nella condizione per cui è facile pensare “non ho nulla da perdere” forse è risultato essere il volano del successo delle entusiasmanti iniziative implementate dal board Fiat.
Le vere riflessione, al di là del successo meritato di chi ha implementato tali strategie in Fiat sono tuttavia altre:
– in un contesto di non emergenza la stessa strategia avrebbe avuto lo stesso effetto negli stessi tempi?
– Quali azioni sono necessari per consolidare la trasformazione culturale
Nelle situazioni di non emergenza il requisito di base che spesso viene meno è il coraggio, unito alla consapevolezza delle proprie azioni. Spesso se non si è realmente costretti si implementano rivoluzioni a metà con effetti il più delle volte discutibili e solo parzialmente efficaci ad affrontare nuovi scenari e nuove sfide. Per quanto riguarda infine le azioni di consolidamento della trasformazione culturale, occorre precisare, che a fronte di un cambiamento reale emergeranno delle nuove abitudini orientate al nuovo modo di vivere all’interno dell’organizzazione, le azioni di consolidamento devono tenere conto delle nuove abitudini emerse in seguito al cambiamento culturale proponendo tuttavia nuovi e continui stimoli affinché le abitudini stesse in un domani non troppo lontano non diventino un ulteriore trappola alla competitività.
Management sostenibile 