Fedeltà
Linkedin index
I tempi sono maturi per poter parlare di Linkedin index, ovvero l’indice di penetrazione di iscritti a Linkedin provenienti da organizzazioni aziendali. La metamorfosi del social network è evidente anche in Italia, i manager sono passati da un ruolo passivo: sono iscritto al social network; ad un ruolo attivo: utilizzo il social network per guardare ciò che accade intorno a me e soprattutto cerco costantemente di allargare la mia rete di contatti.
Da un punto di vista manageriale, il fatto che molti rappresentanti siano iscritti al più importante social network di professionisti rappresenta un bene o un male? Più che di bene o male, si tratta forse di una naturale evoluzione della percezione del lavoro che ognuno di noi ha, influenzata da come si vive all’interno della propria organizzazione aziendale, ma anche dal contesto esterno all’azienda e più specificatamente alle dinamiche che stanno caratterizzando il nuovo mercato del lavoro.
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Lo sciopero del prete!
Anche i preti scioperano? Si è successo (o potrebbe succedere) a Zelo Surrigone, un paesino del milanese, dove Don Carlo Gaviraghi ha annunciato con determinazione uno sciopero se le offerte durante la messa non saranno più cospicue.
Non è un pesce di aprile, è la realtà. L’azione di Don Carlo rappresenta perfettamente il mondo in cui viviamo, dove anche un prete non sa più (o forse non lo ha mai saputo) quali leve usare per incoraggiare un fedele a donare.
Caro prete è finita l’epoca del ricatto. Oggi occorre utilizzare leve differenti per consentire al fedeli di partecipare al sostentamento di un’azione sociale chiara e non generica come la “parrocchia”.
Attenzione, il prete non chiede più soldi per continuare o avviare un progetto con ampio respiro sociale, finalizzato ad aiutare le persone in difficoltà, ma per ristrutturare e abbellire la torre campanaria!!!
Anche il prete si lamenta della crisi, aggiungendo di aver dato il via all’appalto dei lavori quando le cose andavano bene e le entrate erano migliori, insomma prima della crisi, poi le cose sono peggiorate ed ora non è più in grado di far fronte ai pagamenti. (per far la predica al prete…ha fatto il passo più lungo della gamba)
Il motivo per cui vi presento questo caso, è tuttavia quello di ragionare sulle azioni che un’organizzazione non profit può mettere in campo per incrementare la propria capacità di attrarre i propri sostenitori. La Chiesa, ma non solo, ha evidentemente abusato negli anni di una posizione dominante nei confronti dei propri fedeli, pensando che il richiamo della Fede fosse per sempre sufficiente per ottenere il coinvolgimento ( e quindi anche il sostegno economico). Se è vero che il cliente delle realtà for proft è sempre più annoiato, preparato, con aspettative crescenti e spesso con attenzione labile nei confronti dei propri fornitori, lo stesso lo potremmo dire dei donatori o dei sostenitori delle organizzazioni non profit, e il caso di Zeno Surrigone ne è un esempio.
Anche in questo caso le organizzazioni non profit, potrebbero contaminarsi con le realtà for profit, apprendendo i meccanismi che portano ad una maggiore fidelizzazione dei propri clienti/utenti/sostenitori, iniziando a considerare le conseguenze delle proprie azioni o delle proprie non azioni e questo vale anche per la Chiesa.
Se per un’azienda mettere al centro il cliente deve oggi più che mai far parte del proprio DNA, lo stesso dovrebbe valere per un’organizzazione non profit, superando l’ortodossia che la propria mission sia esclusivamente quella di soddisfare chi utilizza i servizi (in senso lato) dell’organizzazione stessa. In altri termini la logica multi stakeholders deve arrivare anche ai gestori del non profit, innescando azioni multilaterali che possano garantire una diffusa soddisfazione tra tutti i soggetti che direttamente o indirettamente si interfacciano con quell’organizzazione.
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Se questo è un manager…
“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi. Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”
Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani” con Jack Lemon, Al Pacino, la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.
Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso, poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.
Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi, lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.
La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera, appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.
Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.
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Il donatore fedele
Si è svolto qualche tempo fa un workshop organizzato dall’Istituto Italiano della Donazione il cui focus era la centralità della fedeltà del donatore. Anche per le organizzazioni non profit, diventa strategico lavorare alla costruzione di un sistema di potenziali donatori che fedelmente sostengono le attività istituzionali dell’organizzazione. La possibilità di disporre di donatori fedeli non solo consente di costituire una base di raccolta solida, ma anche e soprattutto costruire un dialogo duraturo con persone che sostengono la causa e posso direttamente o indirettamente diffondere i valori e i progetti organizzati e gestiti dall’organizzazione non profit.
In un articolo di Antonella Tagliabue (riportato di seguito) apparso sul Sole 24 ore, emerge la necessità da parte delle ONP di dotarsi di una struttura in grado di incrementare la raccolta di fondi, investendo fino ad un massimo del 15% delle entrate in attività di promozione. Tale percorso che condivido in parte, deve necessariamente essere incrementato da un ulteriore elemento strategico; le ONP devono ricorrere in investimenti “commerciali”, ma l’asset su cui devono investire maggiori risorse è tuttavia un altro, la priorità deve essere quello di consolidare (in alcuni casi creare) un network di relazioni che parte dai membri dell’organizzazione per arrivare ad estendersi verso la collettività. Spesso le persone che appartengono ad una ONP operano in maniera eccellente senza tuttavia sfruttare a pieno le proprie relazioni personali/professionali. Per creare la fedeltà diventa fondamentale consolidare i rapporti e la frequenza delle comunicazioni/informazioni. La promozione delle iniziative è utile per attirare donatori, se tuttavia l’ONP non è in grado di coltivare i rapporti con i donatori che arrivano in seguito ad una campagna, non sta generando un percorso in grado di costruire valore nel lungo periodo, non capitalizza l’investimento. Ragionare in termini di fedeltà significa essere i grado di condividere costantemente quanto l’organizzazione sta facendo, avendo contemporaneamente la capacità di raccogliere feedback da chi osserva o utilizza i servizi offerti.
Il donatore fedele si conquista a caro prezzo di Antonella Tagliabue – (www.ilsole24ore.it)
Raccogliere più fondi possibile e al minor costo, meglio ancora se a costo zero, e trovare donatori fedeli sono gli obiettivi di tutte le organizzazioni del non profit, indipendentemente da natura, dimensione e scopo di missione. Quando, però, si passa ad analizzare gli oneri e le modalità della raccolta fondi occorre fare numerose distinzioni. Le piccole associazioni, il cui operato si basa essenzialmente sull’impegno di soci, fondatori e volontari, sostengono generalmente costi di promozione irrisori, che molto spesso vengono coperti direttamente dai singoli, senza ricadute sul bilancio.
Anche per queste realtà cresce, però, l’esigenza di un approccio più sistematico e programmato alla raccolta, innanzitutto per garantire la continuità dei progetti. A questo proposito è da segnalare positivamente la presenza crescente di un budget previsionale all’interno dei bilanci.
Un altro elemento distintivo e premiante in termini di raccolta fondi sembra essere il forte radicamento sul territorio: la prossimità del donatore e la condivisione dei valori e della cultura del contesto in cui nasce l’associazione sono elementi che favoriscono la fedeltà.
Discorso a parte meritano, invece, le realtà che si finanziano principalmente con risorse pubbliche: anche per loro le spese di promozione sono generalmente molto basse, limitate alla necessità di gestire le relazioni e i rapporti con enti quali il ministero degli Esteri o l’Unione europea.
Per le associazioni che, invece, si sostengono soprattutto grazie a fondi privati, alcune delle quali – come Amnesty o Greenpeace – rifiutano per statuto finanziamenti pubblici, trovare donatori richiede risorse. Soprattutto per quelle più grandi diventano indispensabili la pianificazione strategica della raccolta e gli strumenti del marketing e della comunicazione tipici del mondo profit, anche per affrontare una crescente competizione.
Il benchmark elaborato da Un-Guru per «Il Sole-24 Ore del lunedì» stabilisce che, per una gestione equilibrata delle risorse, bisognerebbe investire in raccolta fondi e promozione fino a un massimo del 15% delle entrate. Il 70% circa del campione esaminato, in linea con il dato della precedente indagine sui bilanci, rientra ampiamente nel limite suggerito.
Diverse sono, invece, le cause che motivano il superamento della soglia indicata. In alcuni casi si registra una mancanza di efficienza collegata al fatto di voler sostenere tante, a volte troppe, attività promozionali, con l’obiettivo di offrire al donatore tutte le diverse possibilità di contribuire. Alcune associazioni hanno poi intrapreso iniziative di lungo periodo per le quali sostengono oggi costi il cui ritorno, non garantibile, è dilazionato nel tempo: si tratta, per esempio, delle campagne per attirare i “grandi donatori”, soprattutto le aziende, e per ottenere eredità e lasciti.
Management sostenibile 