La retroattività del rischio reputazionale: il caso Gilera Runner

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Mi scuso con tutti per il lungo periodo di assenza, ma nei due mesi appena trascorsi, i molti impegni professionali e di ricerca mi hanno portato a ripensare alla forma di questo blog immaginando alcune possibili evoluzioni di questo importante strumento che grazie a tutti voi continua a crescere. Grazie a tutti per le mail che mi avete inviato in privato.

 

ll caso Gilera Runner rappresenta un esempio di possibile retroattività di rischio reputazionale. Per chi non fosse a conoscenza della storia, la ricordo brevemente, nel 2010 Altroconsumo sostiene la pericolosità di Gilera Runner , ed in particolare della posizione del serbatoio, ritenuto pericoloso in caso di incendio.

La vicenda giudiziaria va avanti fino a qualche settimana, con una prima sentenza in cui non viene accusata Piaggio, ed una seconda in cui al contrario viene disposto un richiamo a tutti i clienti.

L’anomalia della questione non è solo, come spesso accade, il ribaltamento di una sentenza, ma il fatto che il prodotto in oggetto è stato prodotto dal 1997 al 2005, anno in cui è cessata la produzione. Stiamo in altri termini parlando di un prodotto che non esiste più da 10 anni.

Non entro nel merito delle soluzioni tecniche e della responsabilità civile, in quanto è materia del tribunale, ma della gestione del rischio reputazionale.

Se prendiamo in considerazione i valori del gruppo Piaggio emerge immediatamente una distonia tra quanto annunciato e quanto realmente praticato.

Nella carta valoriale del Gruppo ci sono valori che parlano di clienti:

  • Valore per il cliente
  • Valore dei marchi
  • Innovazione orientata al cliente

In tutte e tre i valori il riferimento alla soddisfazione, alla sicurezza e all’innovazione per il cliente sono evidenti e chiari.

Se confrontiamo quanto pronunciato dalla carta valoriale con la gestione delle causa di Altroconsumo appare evidente un disallineamento tra i valori e le azioni concrete.

Il rischio in questo caso, come in molti altri osservati in questi anni, è di generare una carta valoriale intesa come puro esercizio stilistico, senza un’aderenza concreta con la realtà.

Le retro azioni che genera questo tipo di approccio ai valori sono tuttavia duplici, da un lato verso l’esterno, impattando potenzialmente sul rapporto fiduciario e di credibilità nei confronti dei propri clienti e prospect, dall’altro verso l’interno, sulle persone che lavorano all’interno del gruppo.

A sostengo di quanto detto, osservando più in dettaglio un altro valore presente nella carta valoriale, troviamo:

  • Valore per le persone, ovvero: “valorizzare le capacità e il talento di ciascuno, attrarre e mantenere in azienda le risorse migliori” (piaggiogroup.com)

Immaginate cosa possa pensare una persona che lavora in Piaggio rispetto a questo valore, soprattutto se lo paragona alla gestione del valore “Cliente”  rispetto all’episodio Runner.

Ogni volta che si crea un disallineamento tra il dichiarato e le azioni concrete, si genera una frattura a volte invisibile e innocua ma solo nel breve periodo; nel medio e lungo periodo genera un possibile incremento della sfiducia generalizzata e più in generale in una possibile azione di criticità nei confronti di qualsiasi azioni manageriale.

La soluzione è semplice quanto banale. La scelta di realizzare una carta valoriale, deve essere fatta con criterio e con responsabilità. La responsabilità si traduce nella capacità di saper gestire anche situazioni di crisi attraverso le dichiarazioni presenti nelle carte valoriali, dotandole di quell’autorevolezza necessaria per condizionare o meglio indirizzare i comportamenti delle persone e le scelte del management.

Il rischio reputazionale, non è quasi mai alimentato solo da una problematica di prodotto o di processo, ma da come vengono gestite le conseguenze successive alla criticità. Una gestione della crisi coerente con i valori aziendali è una strada che porta a risultati senza dubbio migliori e concreti.

Lascio a tutti voi, come stimolo di riflessione, l’utilità di disporre di un codice etico… anche in questo caso il contributo che il codice etico può fornire è ampia solo se i principi declinati all’interno diventano realmente principi di conduzione comportamentale e di guida nelle scelte manageriali .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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