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Leadership e fidelizzazione senza stock option

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Ne avevamo parlato più volte del limite delle stock option per il top management, limite che si traduce in una possibile e potenziale distorsione delle attività manageriali, sempre filtrate da un latente interesse personale con una visione sempre più di breve o di brevissimo periodo.

Le stock option nascono ovviamente con una nobile finalità, quella di far partecipare al “rischio” d’impresa, se così si può chiamare, chi l’impresa la gestisce senza esserne proprietario.

L’evoluzione di questo assunto si è tradotto in una serie di azioni che nel lungo periodo sono, in alcuni casi, diventate pericolose per la stessa organizzazione perché gli interessi in gioco degli amministratori potenzialmente potevano diventare prioritari rispetto alla sostenibilità e competitività dell’impresa stessa.

E’ pur vero che negli anni sono stati introdotti correttivi necessari a frenare la tentazione di azioni di breve periodo, imponendo precisi limiti per il riscatto delle opzioni; tali limiti si sono comunque dimostrati nel tempo poco efficaci e utili a ridurre la tendenza del top  management ad incassare senza pietà e nei momenti migliori le proprie opzioni.

Lo scenario come dicevo sta cambiano e anche rapidamente. Un primo e significativo esempio di questo cambiamento è dato da L’Oreal, la multinazionale, ha infatti deciso di abbandonare il sistema delle stock option quale strumento di fidelizzazione del top management, preferendo altre strade orientate alla condivisione di un benessere partecipativo e differente. Leggi il seguito di questo post »

Il lavoro “volontario” vola con British Air

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British-Airways-flights

Ho atteso qualche giorno prima di commentare la notizia apparsa sui quotidiani nazionali relativa alla decisione di Willie Walsh CEO di British Air di chiedere agli oltre 30.000 dipendenti di una delle più importanti compagnie aeree del mondo di prendere in considerazione l’ipotesi di lavorare gratis, da un minimo di una settimana ad un massimo di un mese, l’alternativa è quella di starsene in ferie per un analogo periodo ovviamente non retribuito.

Lo stesso Walsh parla di lotta per la sopravvivenza, di scelta che deve essere condotta in maniera responsabile da ogni collaboratore di British Air.

Ad oggi sono oltre 800 i dipendenti che hanno aderito a questa proposta.

Commentare questa decisione non affatto semplice, leggendo i primi commenti alla notizia emergono da subito pareri contrastanti, chi la ritiene una giusta, anche se difficile decisione, chi parla di sfruttamento, chi ancora di incapacità manageriale di chi ha portato British Air sull’orlo del fallimento.

L’elemento centrale di tutta la riflessione non può tuttavia esauristi nel decidere se quella è o meno una scelta giusta, occorre prendere in considerazione quello che è successo prima di arrivare a questa condizione. Le precedenti scelte di Walsh sono state condivise con gli oltre 30000 dipendenti? Negli ultimi anni vi era una consapevolezza oggettiva del reale andamento di British Air? Le stock  option degli ultimi anni hanno portato a “grassi risultati” per il top management e di conseguenza per gli azionisti? Qual è la cultura dominate in British Air, c’è sempre stata collaborazione tra il management e la popolazione aziendale?

Solo attraverso la risposta a queste domande è possibile stabilire se la decisione di Walsh è più o meno coerente con il tessuto aziendale di British Air.

Ancora una volta quindi occorre una capacità di analisi capace di superare il paradigma aziendale in cui è inserito, per alcune realtà aziendali, tale notizia poteva addirittura non essere una notizia, per altre al contrario poteva creare effetti devastanti, il tutto dipendente da quanto e come si è lavorato prima del momento di crisi.