Braccialetti vibranti OBI: perché sono un errore!
Quando l’orientamento al cliente viene interpretato forzatamente emergono soluzioni come quella utilizzata dal management OBI.
Si tratta di una superclassica ipersoluzione che come al solito ha più controindicazioni che benefici. Ogni volta che il management di un’azienda avvia un’azione che impatta sulle persone dovrebbe essere più attenta a considerare le retroazioni. Proviamo a considerare la situazione da un punto di vista differente.
L’obiettivo di un’organizzazione evoluta dovrebbe essere quella di poter disporre di collaboratori quanto più autonomi ed allineati rispetto il raggiungimento di un obiettivo condiviso e comune. In altri termini un management evoluto dovrebbe lavorare nella direzione della responsabilizzazione diffusa del proprio personale, sostenendo con ogni azione come anticipato, l’autonomia intesa come capacità di saper intervenire di fronte a situazioni non sempre definibili da un preciso processo aziendale.
Nel caso di attività commerciali o relazionali, come nel caso dell’addetto vendita di una catena della grande distribuzione, questi requisiti diventano fondamentali per riuscire a fornire risposte convincenti, utili e soddisfacenti nei confronti dei propri clienti.
Il braccialetto che vibra va esattamente nella direzione opposta. Immagino che il pensiero che sostiene la decisione di adottarli si possa fondare sul fatto che l’addetto vendita non sia in grado di valutare la presenza di molti clienti e che allo stesso tempo disperda (perda) troppo tempo nel rapporto con quest’ultimi. Non vedo infatti altre motivazioni per poter giustificare una simile soluzione.
Anche se la situazione fosse quella ipotizzata (ovvero che l’addetto non sia in grado di ottimizzare i propri tempi di lavoro) gli effetti del braccialetto vibrante, si tradurrebbero necessariamente in un peggioramento della relazione con i clienti con una conseguente decrescita della soddisfazione degli stessi. clienti. Immaginate un addetto vendita mentre sta parlando con un cliente che sta per acquistare una televisione da €.2500 ed improvvisamente viene disturbato dal braccialetto che vibra, questa situazione impatterà senza dubbio sull’addetto ma anche sul cliente che prima o poi smetterà di chiamare l’addetto e si orienterà verso una catena con un maggiore orientamento al cliente. In altri termini i braccialetti rischiano di ottenere l’effetto contrario.
Se il problema è la dispersione di tempo o la mancanza di una visione cliente centrica, la soluzione non è certo il braccialetto che vibra; occorre agire sulla capacità di condivisione e coinvolgimento delle persone rispetto agli obiettivi, o ancora lavorare su una maggiore autonomia e responsabilizzazione.
Ogni azione contraria all’autonomia e alla responsabilizzazione individuale e collettiva è destinate al fallimento per non sostenibili e soprattutto implicano un livello di controllo infinito e poco efficace.
Ancora una volta la strada del breve periodo, senza prospettiva risulta essere quella meno sostenibile.
Management sostenibile 