Un CRM (vero) per la Direzione HR come acceleratore di inclusione

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Inclusione_sociale_free

Viviamo in un contesto sempre più strano in cui sono presenti approcci tra loro opposti. Da un lato assistiamo ad una quasi maniacale dichiarazione di volere essere sempre più vicini al cliente, al prospect e al referrals, dall’altro al contrario assistiamo ad una standardizzazione dell’approccio interno all’azienda nei confronti delle persone che lavorano all’interno.

Se nell’ambito commerciale, le politiche sofisticate di CRM sono ormai decisamente diffuse, la stessa logica non la ritroviamo all’interno dell’azienda nei confronti dei propri dipendenti.

Se il contesto spinge consapevolmente o inconsapevolmente le aziende ad un orientamento sempre più inclusivo, si renderà necessario rimappare le caratteristiche, le abitudini, le passioni e non solo le competenze delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione.

In altri termini l’equazione appare abbastanza semplice quanto funzionale; la customer centricity può essere sviluppata al massimo della propria forma se anche all’interno si sviluppano logiche simili. Avere un sistema di CRM rivolto all’esterno e dedicato a conoscere a fondo i comportamenti dei propri clienti dovrebbe spingere il management a sviluppare un analogo sistema all’interno.

Così come per l’ambito commerciale, anche per quello delle risorse umane non è lo strumento che crea le politiche ma è l’orientamento culturale, ovvero per riuscire a sviluppare una cultura cliente è utile avere un crm, ma è l’approccio di vicinanza e di non indifferenza di chi assiste il cliente che può fare la differenza. Lo stesso problema lo potremmo ritrovare in ambito HR, non si tratta di trovare un nuovo strumento (tra l’altro esistono già in commercio), ma di avviare una vera rivoluzione in termini di approccio dove al centro mettiamo la conoscenza diffusa delle persone.

A molti questa logica potrebbe sembrare invasiva soprattutto in termini di privacy, vedendo il pericolo di usare le informazioni approfondite di conoscenza come strumento discriminatorio. E’ sicuramente un pericolo, ma tale punto di vista è proprio alla base del limite di qualunque politica di global inclusion.

Fino a quando non sarà superato il timore di condividere elementi di informazioni che possono generare differenze, e considerare quindi le differenze come elementi ad alto valore aggiunto per stimolare innovazione e crescita, sarà difficile ragionare fino in fondo di inclusione.

Il paradosso che stiamo vivendo fa si che un dipendente sia meno conosciuto all’interno della propria azienda che presso i propri fornitori, invertire questa tendenza sta alla base di un’azione di managerialità sostenibile.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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