csr
Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività tre fattori che non sempre seguono direzioni unitarie
Nei mercati turbolenti, più intangibili, dove la qualità del servizio, l’innovazione tecnologica, il rispetto del contesto sociali economico ed ambientale, la concorrenza schiacciante, l’assenza di barriere all’entrata, il lavoratore della conoscenza fanno la differenza, esiste una reale tendenza a sperimentare azioni di management sostenibile al fine di incrementare il livello di competitività.
In mercati in cui esistono al contrario forti barriere all’ingresso, dove la componente intangibile (conoscenza e altro) è molto bassa , ed il contributo delle persone apparentemente di basso valore, la tendenza è al contrario quella di celare attraverso una dichiarazione di sviluppo sostenibile un approccio manageriale più vicino a quella tayloristica stretto che ad una visione sostenibile e orientata alle persone.
Ecco quindi che in alcuni mercati (poco turbolenti) investire nella sostenibilità manageriale apparentemente potrebbe non aver alcun impatto sulla competitività, mentre in altri mercati quelli appunto più turbolenti, l’unica possibilità per rimanere competitività è quella di approcciarsi in maniera realmente sostenibile sotto tutti i punti di vista anche quello manageriale.
Ne è un esempio una recente “polemica” che ha coinvolto i lavoratori dell’ILVA gruppo Riva Fire di Novi Ligure in provincia di Alessandria.
I sindacati hanno infatti deciso di alzare le barricate contro il management per il mancato riconoscimento del tempo necessario per il “cambio tuta”, ovvero quel tempo (in media 25 minuti) che il lavoratore impiega per cambiarsi e mettersi gli abiti idonei al lavoro, condizione invece accordata per gli stabilimenti di Genova e Taranto. Il cambio tuta porterebbe nelle tasche dei lavoratori ben 1 euro e 50 centesimi al giorno.
Bene, avete letto bene, un gruppo “leader in Italia, terzo in Europa e sedicesimo nel mondo” (come scritto sul sito internet http://www.rivagroup.com) come il gruppo Riva Fire, rischia una mini rivolta sindacale per il mancato accordo per una cifra ridicola (ma importante per il lavoratore).
Come di consuetudine non vogliamo entrare nelle dinamiche aziendali che hanno portato a questa decisione, ma vogliamo solamente far emergere un’evidente incoerenza.
Sul sito internet del Gruppo Riva sotto la voce sviluppo sostenibile si può leggere: “Il Gruppo Riva, nel perseguimento della gestione delle attività aziendali sulla base dei valori di efficienza, correttezza e lealtà in ogni processo del lavoro quotidiano, nonchè al fine di assicurare la massima trasparenza nella conduzione degli affari delle attività aziendali, ha adottato un modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.Lgs 8 giugno 2001, n. 231 “ quindi ancora una volta assistiamo a dichiarazione che si scontrano con la realtà dei fatti.
E’ ora di iniziare a pensare in maniera nuova, non è sufficiente applicare il modello 231 per dichiararsi sostenibili, occorre perseguire con coerenza e rispetto un percorso reale di sostenibilità anche manageriale.
Il legame tra la turbolenza, la sostenibilità e la competitività nell’esempio del Gruppo Riva lo si evidenza nel momento in cui può permettersi di affrontare una lite sindacale a fronte di richieste tra l’altro coerenti e già applicate altrove. Se il Gruppo di trovasse a competere in uno scenario di mercato differente, probabilmente le scelte rispetto ad una situazione analoga sarebbero state ovviamente differenti.
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Coca Cola: “Passion for Excellence”
Il motto “passion for excellence”, non rappresenta solamente uno slogan, ma diventa il filo rosso di tutto il report di sostenibilità. Chiarezza, semplicità ma soprattutto completezza delle informazioni sono le caratteristiche principali del report di sostenibilità di Coca-Cola. Il report di Coca Cola Hellenic, riprende ovviamente le stesse linee guida, tuttavia in questa versione si pone bene l’attenzione su due elementi chiave di tutta la strategia CSR di Coca Cola. Come emerge a pagina 8, la responsabilità sociale e la sostenibilità entrano in maniera strutturata all’interno dell’organizzazione, istituendo non solo i soliti comitati, ma addirittura delle funzioni di sviluppo dei cantieri di sostenibilità il cui scopo è quello di determinare i percorsi di sviluppo delle business unit dedicate. A questa struttura si aggiunge un elemento portante e molto spesso mancante all’interno delle organizzazioni che dichiarano di essere orientate alla CSR, mi riferisco al ruolo del facility manager della csr.
Lo sviluppo delle politiche di csr, deve a mio avviso agevolare il coinvolgimento di quante più persone possibili nella attuazione di azioni di responsabilità sociale.
A pagina 31 del report viene portato un esempio rispetto al ruolo che può esercitare un facility manager csr all’interno dell’organizzazione.
Per scaricare il report clicca qui
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Virgin Media investe sul benessere dei dipendenti!!!
Virgin media non necessita di grandi presentazioni, rappresenta il primo quadruple play media nel Regno Unito, riunendo un servizio consistente in televisione, Internet, telefonia mobile e telefonia fissa.
Con oltre 10 milioni di clienti in U.K. ed un fatturato di oltre 3,8 miliardi di sterline, Virgin media occupa circa 14.000 persone.
Il CSR report che prendiamo in considerazione è alla seconda edizione, si tratta di un documento di non semplice lettura, poco chiaro e non molto esauriente. Appare più come una somma di intenti, dove risulta difficile delineare una strategia di CSR chiara e condivisa.
Leggo tra le righe, ma potrebbe essere solamente una mia impressione, che lavorare in Virgin media sia effettivamente un posto ambito, e questo lo si capisce non solo dall’attenzione che dedica allo sviluppo delle persone, ma anche al fatto che tra gli obiettivi 2009 ci sia la voce “investimenti in benessere dei dipendenti”. Il fatto che si parli di benessere è sicuramente coerente con quanto dichiarato nella sezione dedicato ai valori aziendali e questo deve essere preso ad esempio.
Sono assenti gli indicatori GRI ed i dati sono esposti in modo da rendere difficile ogni confronto con il futuro (o con il passato).
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E’ utile partecipare agli utili?
Riporto di seguito un condivisibile punto di vista espresso da Franco Debenedetti su Il Sole 24 ore sul tema della partecipazione agli utili da parte dei lavoratori. Non solo di tratta di una di una semplificazione di una situazione complessa, quindi per definizione inutile rispetto al problema, ma di un approccio riduttivo verso la costruzione di una management sostenibile. Esiste una significativa differenza tra la partecipazione agli utili e la partecipazione all’azionariato, nel primo caso, quasi paradossalmente si autorizza e si incoraggia il top management (per definizione più flessibile, meno ancorato, meno fedele alle sorti dell’azienda) ad innescare azioni manageriali di breve periodo finalizzate esclusivamente alla produzione di valore economico senza preservare la capacità competitiva dell’azienda. Nel caso dell’azionariato diffuso, si incrementa al contrario il senso di appartenenza si incentivano azioni prospettiche di medio e lungo periodo finalizzate alla creazione di valore economico ma anche sociale dell’ottica di uno sviluppo sostenibile.
Partecipare agli utili? Inutile
di Debenedetti Franco (www.francodebenedetti.it – www.ilsole24ore.it)
Sono bastati i primi segnali di uscita dalla crisi, e subito è ritornato a manifestarsi il male che affligge l’economia italiana, vent’anni di crescita inferiore a quella degli altri paesi industriali, dieci anni di produttività praticamente ferma. La bassa produttività, a sua volta causa di bassi salari, e quindi di un mercato interno debole, rimanda ai ben noti nodi strutturali, dalla formazione alla dotazione di infrastrutture.
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Gruppo 24 ore e Croce Rossa Italiana per la ricostruzione di Onna
Interrompo la pausa estiva per comunicarvi una straordinaria notizia relativa alla conclusione della campagna di raccolta fondi “24 ore per l’Abruzzo” organizzata da Newton Management Innovation per il Gruppo 24 ore in collaborazione con la Croce Rossa Italiana. In questi mesi attraverso diverse tipologie di iniziative che hanno visto coinvolti i dipendenti, i giornalisti, le società del gruppo 24 ore nonché i lettori, i fornitori e gli inserzionisti del quotidiano, hanno permesso di raccogliere 603.000€. che consentiranno di ricostruire ad Onna 15 case in legno con sistema antisismico.
E’ doveroso ringraziare ancora una volta tutti coloro che hanno reso possibile questa incredibile iniziativa di solidarietà, che a differenza di altre ha visto protagonista le persone, dipendenti e professionisti al fianco dei volontari uniti da una causa comune.
Vorrei ringraziare inoltre tutti i colleghi del Gruppo 24 ore, tutti i i dipendenti e i volontari e della Croce Rossa Italiana ed in particolare, Lucio Luzi, Dante Ferraris, Tommaso Della Longa e Francesco Rocca che in pochissimo tempo hanno attivato centinaia di persone su tutto il territorio nazionale. Oggi la solidarietà è diventata concreta. Grazie!
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Buone vacanze!!!!
Auguro a tutti i lettori di questo blog, buone vacanze, ricche di divertimento riposo e serenità.
Fino al 24 agosto sarò in vacanza.
A presto!
Gianluca
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Arcelor Mittal corporate responsibility report
La ArcelorMittal è un colosso leader mondiale nel settore dell’acciaio nato dalla fusione di due delle più grandi aziende del settore, la Arcelor e la Mittal. Nel 2007 ha lavorato oltre 116 milioni di tonnellate di acciaio. Opera in 28 stati con oltre 316.000 dipendente con un fatturato (2007) di oltre 105,2 miliardi di dollari. Il primo report di sostenibilità appare subito chiaro e convincente. Presenta una distinzione classica degli ambiti di intervento:
– Workplace
– Environmental
– Communities
– Corporate governante
Tra gli elementi più significativi tuttavia emerge l’attenzione verso il corporate responsibility management, ovvero viene descritto il processo di sviluppo del management della responsabilità sociale, dove appare evidente un verso coinvolgimento trasversale a tutta la struttura. Non esiste una funzione sostenibilità o CSR, ma comitati a vari livelli finalizzati ad estendere il coinvolgimento a tutta l’organizzazione.
L’ultimo elemento degno di nota, riguarda l’attenzione allo sviluppo sostenibile, con un forte impegno a preservare ma soprattutto a far crescere una maggiore competenza e consapevolezza professionale nei paesi in via di sviluppo in cui si è insediata la ArcelorMittal. Potrebbe apparire come una “tassa” quella di investire in questi territori soprattutto quando si va ad estrarre materie prime, tuttavia vista la qualità dei progetti sostenuti ed avviati, apparirebbe più come un reale investimento utile per poter creare una cultura in grado di orientarsi realmente alle esigenze di tutti gli stakeholders.
Ciò che colpisce maggiormente, forse anche grazia alla presenza di “proprietario” che esercita il ruolo di amministratore delegato (Lakshimi N. Mittal) è il taglio che è stato dato alla CSR, facendolo diventare in molti casi il driver del cambiamento dell’azienda, non è infatti un caso che il progetto di sostenibilità sia stato nominato “transform tomorrow”
Per scaricare il report clicca qui
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Kellogg’s corporate responsibility report
“Corporate responsibility governance is an important role of our Board of Directors, which operates through six committees composed of independent directors. We established a Social Responsibility Committee of the Board in 1979. Recently, the Committee updated its charter to specifically include corporate responsibility. The Committee now oversees aspects of our corporate responsibility approach, including our community investment strategy and initiatives, diversity, equal opportunity matters, nutrition and regulatory affairs, environmental protection, ethical business conduct, consumer affairs, and the development of our corporate responsibility strategy and the preparation of this report. Other committees of the Board address corporate responsibility issues as well. For example, the Audit Committee reviews various environmental issues. The Board, as a whole, also addresses key issues discussed in this report, including many relating to health and nutrition. We recently stablished a new structure for corporate responsibility management at Kellogg, including the new position of chief sustainability officer, who reports to the CEO. Through this structure, we will drive initiatives across our business units and gather input on important regional issues.”
Ho voluto iniziare la recensione di questo report riportando uno stralcio della sezione Governance & Strategy del corporate responsibility report di Kelloggs 2008.
Interessante il fatto che dal 1979, molto tempo prima che si iniziasse a parlare largamente di CSR, il board Kelloggs, si fosse già dato un obiettivo di responsabilità sociale. L’errore se di errore si può parlare, l’ha commesso istituendo una funzione dedicata alla sostenibilità, sottraendo di responsabilità, scusate il gioco di parola, al board stesso ed amplificando l’effetto di partizionare le azioni di CSR.
Il report è chiaro, ha un’impostazione classica il cui focus è rappresentato dalle 4 fondamentali aree di attenzione:
– Workplace
– Environmental
– Communities
– Corporate governante
Per ogni area si prendono in considerazione significative azioni. Non emergono particolari azioni innovative.
Il rischio di questo tipo di report e quindi di questo approccio alla CSR è quello di rendere troppo netta la separazione tra le quattro aree, ovvero si rischia di avviare nella stessa azienda quattro protocolli distinti di responsabilità sociale perdendo di vista in senso globale che la csr dovrebbe avere all’interno dell’azienda.
Questo tipo di impostazione (aree separate) rischia quindi di far percepire la responsabilità sociale come somma di iniziative e non come elemento culturale aziendale.
In generale il report è facilmente comprensibile e sicuramente completo da ogni punto di vista.
Per scaricare il report clicca qui
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Se questo è un manager…
“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi. Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”
Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani” con Jack Lemon, Al Pacino, la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.
Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso, poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.
Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi, lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.
La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera, appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.
Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.
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La raccolta termininerà il 30 aprile
Vi aggiornerò appena possibile sui contributi raccolti. Grazie a tutti per l’impegno e il sostegno all’iniziativa.
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