Competenze gratis? Si, grazie!
Potrebbe essere questo il pay-off di Quadrifoglio, l’azienda Municipalizzata di Firenze. Il Presidente, Giorgio Moretti, ha deciso di assumere l’incarico, senza percepire retribuzione. Moretti è fondatore e Ad del Gruppo Dedalus, leader in Italia nella produzione di software in ambito sanitario e clinico, con oltre 500 addetti e 50 milioni di fatturato. La decisione di Moretti è stata presa dopo un appello del neo Sindaco di Firenze (Renzi) durante un’assemblea di Confindustria.
Il messaggio lanciato dal primo cittadino, sicuramente efficace si basava su una richiesta di aiuto, questa volta non di natura economica, ma legato alla ricerca di competenze, professionalità e responsabilità.
Il principio che ha spinto Renzi ma anche Moretti, è stato proprio quella della contaminazione di competenze e di esperienze.
Le municipalizzate sono sempre più considerabili come aziende, non solo per i volumi di business, ma anche per le scelte che consentono di poter rimanere sul mercato.
La necessità di aver persone in grado di governare tutti i processi, rendendo competitiva l’azienda sul mercato non può essere un vezzo, ma sempre più spesso diventa una condizione indispensabile per riuscire a sostenersi.
Molte municipalizzate sono infatti spesso governate da manager dotati di professionalità e competenze eccellenti, quindi in assoluto la notizia non dovrebbe suscitare grandi emozioni, tuttavia se assumiamo un punto di vita diverso possiamo notare profonde differenze in particolare:
– I direttori generali o gli AD di molte municipalizzate o ex municipalizzate sono cresciuti all’interno delle stesse aziende e quindi portano un bagaglio di esperienze profondo ma limitato
– I presidenti delle municipalizzate vengono spesso nominati per vocazione politica, senza disporre delle necessarie competente, e percependo un onorario tutt’altro che simbolico
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E’ utile partecipare agli utili?
Riporto di seguito un condivisibile punto di vista espresso da Franco Debenedetti su Il Sole 24 ore sul tema della partecipazione agli utili da parte dei lavoratori. Non solo di tratta di una di una semplificazione di una situazione complessa, quindi per definizione inutile rispetto al problema, ma di un approccio riduttivo verso la costruzione di una management sostenibile. Esiste una significativa differenza tra la partecipazione agli utili e la partecipazione all’azionariato, nel primo caso, quasi paradossalmente si autorizza e si incoraggia il top management (per definizione più flessibile, meno ancorato, meno fedele alle sorti dell’azienda) ad innescare azioni manageriali di breve periodo finalizzate esclusivamente alla produzione di valore economico senza preservare la capacità competitiva dell’azienda. Nel caso dell’azionariato diffuso, si incrementa al contrario il senso di appartenenza si incentivano azioni prospettiche di medio e lungo periodo finalizzate alla creazione di valore economico ma anche sociale dell’ottica di uno sviluppo sostenibile.
Partecipare agli utili? Inutile
di Debenedetti Franco (www.francodebenedetti.it – www.ilsole24ore.it)
Sono bastati i primi segnali di uscita dalla crisi, e subito è ritornato a manifestarsi il male che affligge l’economia italiana, vent’anni di crescita inferiore a quella degli altri paesi industriali, dieci anni di produttività praticamente ferma. La bassa produttività, a sua volta causa di bassi salari, e quindi di un mercato interno debole, rimanda ai ben noti nodi strutturali, dalla formazione alla dotazione di infrastrutture.
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Un buon motivo per tornare al lavoro
Non lo nascondo i primi giorni di lavoro dopo una vacanza lunga o corta che sia appaiono sempre difficili, tanto che pare impossibile aver retto per così tanti mesi di fila senza una piccola sosta. La prima riflessione che voglio sottoporre alla vostra attenzione riguarda quindi la motivazione del ritorno al lavoro.
Nei giorni precedente il mio rientro effettivo (25 agosto u.s.) la cosa che mi creava più fastidio era l’impossibilità di continuare a pensare a tempo pieno alle mie passioni, (extrafamigliari, i figli prima di tutto….) di dedicare o avere lo stesso tempo libero anche durante l’anno…. riflessioni immagino comuni un po’ a tutti, da questo mio mugugno nasce però un’altra riflessione.
Parlando con amici e conoscenti che lavorano soprattutto all’interno di grandi organizzazioni aziendali, avrete immagino anche voi avuto modo di riscontrare un fenomeno chiaro, soprattutto per chi ha poca seniority da spendere: rimanere in ufficio per molto tempo, anche più del necessario è una condizione indispensabile per riuscire a dimostrare di far bene il proprio lavoro.
Ecco quindi che il tempo libero a disposizione diminuisce, che la possibilità di crearsi passioni o sperimentare competenze al dì fuori dell’ambito lavorativo diminuiscono e che quindi in generale, la possibilità di riuscire a creare ad un’organizzazione orientata alle persone e alla creazione di valore non solo economico ma anche sociale rapidamente si allontana.
Questa condizione viene vissuta e tollerata dalle persone junior nella speranza che tale condizione possa terminare con il crescere della seniority, in realtà si tratta spesso di un’utopia che diventa un’abitudine, che con il passare del tempo si stratifica e rende sempre più ingessate le organizzazioni. Si va in altri termini a creare una cultura aziendale orientata ai risultati e ai compiti e non alle persone.
Per riprendere in modo meno traumatico il lavoro sfruttando il relax che generato da momenti di vacanze, possiamo pensare ad un nuovo modo di intendere i rapporti gerarchici, spesso causa di malcontento e criticità organizzative e motivazionali. Essere capo oggi significa fare in modo di aver un team di lavoro in grado di portare all’interno dell’organizzazione competenze, professionalità, ma anche passioni e creatività. L’innovazione passa anche attraverso queste condizioni, quindi per una volta se una vostra risorsa esce dall’ufficio prima delle 20.00 non guardatelo in malo modo, al contrario chiedete come impegna il suo tempo libero, date dei suggerimenti per arricchire il contributo che può portare all’interno dell’organizzazione.
Immaginate il vantaggio di avere persone che quando escono dal proprio posto di lavoro continuano per ore a pensare a soluzioni o proposte per migliorare il business della loro azienda solamente perché sono dotate di passione, hanno avuto la fortuna di avere dei capi che stimolano e incoraggiano la loro autonomia decisionale e agevolano l’esplorazione di nuove esperienze… non sarebbe male vero? ed inoltre sarebbe completamente gratuito.
I tempi sono cambiate, vi ricordate i tempi in cui si leggeva della presenza di calciobalilla o video giochi nelle aziende più creative, piuttosto che di stanze per fare il riposino… ??? oggi la vera sfida consiste nell’agevolare le persone a coltivare il maggior numero interessi creando le condizioni affinché siano in grado di portare la passione e l’energia che solitamente utilizzano per attività esterne anche all’interno dell’organizzazione.
Come? Per iniziare interessandosi alla vita extraprofessionale dei propri collegi ed utilizzando realmente e concretamente lo strumento della delega.
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Gruppo 24 ore e Croce Rossa Italiana per la ricostruzione di Onna
Interrompo la pausa estiva per comunicarvi una straordinaria notizia relativa alla conclusione della campagna di raccolta fondi “24 ore per l’Abruzzo” organizzata da Newton Management Innovation per il Gruppo 24 ore in collaborazione con la Croce Rossa Italiana. In questi mesi attraverso diverse tipologie di iniziative che hanno visto coinvolti i dipendenti, i giornalisti, le società del gruppo 24 ore nonché i lettori, i fornitori e gli inserzionisti del quotidiano, hanno permesso di raccogliere 603.000€. che consentiranno di ricostruire ad Onna 15 case in legno con sistema antisismico.
E’ doveroso ringraziare ancora una volta tutti coloro che hanno reso possibile questa incredibile iniziativa di solidarietà, che a differenza di altre ha visto protagonista le persone, dipendenti e professionisti al fianco dei volontari uniti da una causa comune.
Vorrei ringraziare inoltre tutti i colleghi del Gruppo 24 ore, tutti i i dipendenti e i volontari e della Croce Rossa Italiana ed in particolare, Lucio Luzi, Dante Ferraris, Tommaso Della Longa e Francesco Rocca che in pochissimo tempo hanno attivato centinaia di persone su tutto il territorio nazionale. Oggi la solidarietà è diventata concreta. Grazie!
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Buone vacanze!!!!
Auguro a tutti i lettori di questo blog, buone vacanze, ricche di divertimento riposo e serenità.
Fino al 24 agosto sarò in vacanza.
A presto!
Gianluca
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Arcelor Mittal corporate responsibility report
La ArcelorMittal è un colosso leader mondiale nel settore dell’acciaio nato dalla fusione di due delle più grandi aziende del settore, la Arcelor e la Mittal. Nel 2007 ha lavorato oltre 116 milioni di tonnellate di acciaio. Opera in 28 stati con oltre 316.000 dipendente con un fatturato (2007) di oltre 105,2 miliardi di dollari. Il primo report di sostenibilità appare subito chiaro e convincente. Presenta una distinzione classica degli ambiti di intervento:
– Workplace
– Environmental
– Communities
– Corporate governante
Tra gli elementi più significativi tuttavia emerge l’attenzione verso il corporate responsibility management, ovvero viene descritto il processo di sviluppo del management della responsabilità sociale, dove appare evidente un verso coinvolgimento trasversale a tutta la struttura. Non esiste una funzione sostenibilità o CSR, ma comitati a vari livelli finalizzati ad estendere il coinvolgimento a tutta l’organizzazione.
L’ultimo elemento degno di nota, riguarda l’attenzione allo sviluppo sostenibile, con un forte impegno a preservare ma soprattutto a far crescere una maggiore competenza e consapevolezza professionale nei paesi in via di sviluppo in cui si è insediata la ArcelorMittal. Potrebbe apparire come una “tassa” quella di investire in questi territori soprattutto quando si va ad estrarre materie prime, tuttavia vista la qualità dei progetti sostenuti ed avviati, apparirebbe più come un reale investimento utile per poter creare una cultura in grado di orientarsi realmente alle esigenze di tutti gli stakeholders.
Ciò che colpisce maggiormente, forse anche grazia alla presenza di “proprietario” che esercita il ruolo di amministratore delegato (Lakshimi N. Mittal) è il taglio che è stato dato alla CSR, facendolo diventare in molti casi il driver del cambiamento dell’azienda, non è infatti un caso che il progetto di sostenibilità sia stato nominato “transform tomorrow”
Per scaricare il report clicca qui
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Kellogg’s corporate responsibility report
“Corporate responsibility governance is an important role of our Board of Directors, which operates through six committees composed of independent directors. We established a Social Responsibility Committee of the Board in 1979. Recently, the Committee updated its charter to specifically include corporate responsibility. The Committee now oversees aspects of our corporate responsibility approach, including our community investment strategy and initiatives, diversity, equal opportunity matters, nutrition and regulatory affairs, environmental protection, ethical business conduct, consumer affairs, and the development of our corporate responsibility strategy and the preparation of this report. Other committees of the Board address corporate responsibility issues as well. For example, the Audit Committee reviews various environmental issues. The Board, as a whole, also addresses key issues discussed in this report, including many relating to health and nutrition. We recently stablished a new structure for corporate responsibility management at Kellogg, including the new position of chief sustainability officer, who reports to the CEO. Through this structure, we will drive initiatives across our business units and gather input on important regional issues.”
Ho voluto iniziare la recensione di questo report riportando uno stralcio della sezione Governance & Strategy del corporate responsibility report di Kelloggs 2008.
Interessante il fatto che dal 1979, molto tempo prima che si iniziasse a parlare largamente di CSR, il board Kelloggs, si fosse già dato un obiettivo di responsabilità sociale. L’errore se di errore si può parlare, l’ha commesso istituendo una funzione dedicata alla sostenibilità, sottraendo di responsabilità, scusate il gioco di parola, al board stesso ed amplificando l’effetto di partizionare le azioni di CSR.
Il report è chiaro, ha un’impostazione classica il cui focus è rappresentato dalle 4 fondamentali aree di attenzione:
– Workplace
– Environmental
– Communities
– Corporate governante
Per ogni area si prendono in considerazione significative azioni. Non emergono particolari azioni innovative.
Il rischio di questo tipo di report e quindi di questo approccio alla CSR è quello di rendere troppo netta la separazione tra le quattro aree, ovvero si rischia di avviare nella stessa azienda quattro protocolli distinti di responsabilità sociale perdendo di vista in senso globale che la csr dovrebbe avere all’interno dell’azienda.
Questo tipo di impostazione (aree separate) rischia quindi di far percepire la responsabilità sociale come somma di iniziative e non come elemento culturale aziendale.
In generale il report è facilmente comprensibile e sicuramente completo da ogni punto di vista.
Per scaricare il report clicca qui
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Total reward
Come avete interpretato la notizia apparsa in questi giorni in cui un General Manager cinese di un’importante acciaieria è stato ucciso dagli operari in rivolta contrari ad una fusione che avrebbe implicato numerosi licenziamenti?
Il GM guadagnava circa 300.000 euro all’anno, mentre un operaio medio circa 1400 euro all’anno.
La notizia è ovviamente drammatica, com’è drammatico il contesto in cui si è svolto il fatto. La Cina ha evidentemente non colto un’opportunità, quella di creare un nuovo modo di gestire le organizzazioni. L’apertura del mercato, l’occidentalizzazione, se da un lato ha consentito uno sviluppo imprenditoriale e commerciale importate, dall’altro ha inquinato anche il modo di governare le imprese.
Spesso le realtà in cui la forbice degli stipendi è tremendamente elevata, è indice di possibile instabilità, o comunque di un modo di gestire che è molto distante dalla sostenibilità manageriale.
La Cina poteva cogliere l’opportunità di sviluppare un modello manageriale integrando la cultura socialista, con quella marcatamente capitalistica, potendo dimostrare al mondo che è possibile gestire le imprese realmente in maniera sostenibile, diventando un modello di riferimento internazionale.
La realtà è che l’apertura del mercato ha causato gli stessi effetti che si sono visti nel mondo occidentale quasi un secolo fa, con la differenza che se nel 1900 i cambiamenti avvenivano molto lentamente e soprattutto erano prevedibili, oggi gli stessi cambiamenti possono avere una frequenza quotidiana, rischiando quindi di non essere più gestibili, ne è un esempio quello che accaduto negli scorsi giorni alla Tonghua Iron.
Lo stipendio è uno degli elementi che deve determinare il processo di sostenibilità manageriale, coerentemente con le politiche di CSR messe in atto. E’ buffo (si fa per dire), che importanti realtà economiche come Coca Cola, abbiamo la necessità di mettere in evidenza all’interno del report di sostenibilità il fatto che esiste pressoché un’uniformità di stipendi tra uomini e donne (esiste un gap inferiore all’1%), la realtà è quindi che anche le politiche retributive vanno gestite in un’ottica più globale, superare il tradizionale concetto di total reword, avviando una prospettiva in cui lo stipendio sia un mix di valore economico e sociale.
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Se questo è un manager…
“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi. Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”
Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani” con Jack Lemon, Al Pacino, la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.
Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso, poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.
Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi, lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.
La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera, appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.
Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.
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Non è compito mio!!!
Il post di oggi mi viene suggerito dal fondo di Massimo Gramellini apparso su La Stampa. Nelle poche ma sempre pungenti e attente frasi di Gramellini, emergono tutti gli elementi per affermare ancora una volta la necessità di sviluppare un management sostenibile guidato da coraggio ma soprattutto da responsabilità, o meglio voglia di assumersi responsabilità. Non mi riferisco ovviamente al sistema bancario (caso citato nell’artciolo) in particolare, ma più in generale occorre ripensare e reinterpretare il ruolo che ognuno di noi assume all’interno delle organizzazioni, soprattutto aziendali.
Ecco qui l’articolo di Massimo Gramellini:
“L’altro ieri, a Settimo Torinese, il signor Giovanni ha gambizzato la signora Silvana, che gli aveva negato un prestito. Ieri diversi lettori hanno telefonato a La Stampa per dire: ha fatto bene. E a me è venuto un brivido. Ho scritto Giovanni e Silvana, invece che un «panettiere indebitato» e «una direttrice di filiale» perché ho l’impressione che si uscirà da questa crisi solo se smetteremo di trattare gli altri come dei simboli e ricominceremo a considerarli delle persone. Il piccolo imprenditore strozzato dalla mancanza di ordini non vede nel bancario la rotellina impotente di un meccanismo anonimo, ma il capro espiatorio perfetto. E il bancario, stritolato dalla gabbia dei regolamenti interni, non dialoga più con Francesco o Maria, con le loro storie e le loro capacità,ma con i clienti X e Y a rischio d’insolvenza. Ho saputo di un artigiano che si è visto rifiutare il pagamento di una bolletta di 8 euro perché il computer negava alla banca il permesso di pagare. È questa rigidità arida che ci sta finendo. La solidarietà è diventata un dentifricio per sbiancarsi la coscienza, invece significa mettersi nei panni degli altri e smetterla di considerarli pedine intercambiabili, singole voci di una lista memorizzata in qualche archivio. Non siamo tutti uguali, al di qua dello sportello come al di là. Ci sono lo scansafatiche e il manigoldo: non meritano aiuto. E ci sono l’artigiano volenteroso e l’imprenditore che si indebita per non licenziare: questi vanno foraggiati strizzando anche un occhio, alla faccia dei regolamenti e delle griglie dei computer. Perché alla fine, porca miseria, siamo ancora esseri umani.” (fonte La Stampa 16 luglio 2009)
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