On line il rapporto di sostenibilità 2007 di Autogrill
Il report di sostenibilità 2007 del Gruppo Autogrill, primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia presenta alcuni interessanti aspetti che meritano di essere approfonditi. Il Gruppo Autogrill presente in 42 paesi con 66.820 dipendenti gestisce più di 5300 punti vendita in oltre 1200 location per un totale di 890 milioni di clienti l’anno; questi dati ci fanno capire quale impatto può avere all’interno del contesto socio-economico ed ambientale in cui opera.
Di particolare interesse dal punto di vista della sostenibilità è l’impegno relativo all’impatto ambientale ottenendo per la sede italiana la certificazione UNI EN ISO 14001, questo dovrebbe rappresentare solamente un punto di partenza verso la certificazione integrale di tutte le sedi del Gruppo. Meno interessante l’area della contaminazione tra profit e non profit, emerge infatti solamente una significativa attività di donazione verso il terzo settore, ma nulla di più. Dal punto di vista del management sostenibile non ci sono particolari azioni da segnalare.
La CSR del Gruppo Autogrill è ben comunicata all’esterno, bisognerebbe comprendere quanto sia vissuta realmente dalle persone all’interno dell’organizzazione, dal report questa sensibilità non emerge.
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Un’occasione mancata?
Iniziativa insolita ma sicuramente apprezzabile quella dalla Regione Piemonte che prevede di offrire ai propri dipendenti uno sconto pari al 53% sul costo dell’abbonamento annuale per l’utilizzo dei mezzi pubblici. Questa iniziativa potrebbe quindi rientrare nella sfera del management sostenibile dove, da un lato si incentiva l’utilizzo del trasporto pubblico abbattendo le fonti di inquinamento privato, dall’altro si offre un benefit importante dal punto di vista economico, consentendo a tutti i dipendenti un buon risparmio a fine anno.
Nonostante le premesse l’obiettivo della Regione è di raggiungere 1300 dipendenti su un totale di 2700, neppure il 50% della popolazione coinvolgibile, non rimane da chiedersi il perché.
Tra i motivi che hanno portato ad individuare un simile obiettivo, rientrano fattori esterni, tra i quali la qualità non sempre eccellente del trasporto pubblico piuttosto che il superamento delle abitudini di molte persone che da anni si servono di mezzi privati per recarsi al lavoro; dall’altro tuttavia rientrano fattori interni all’ente, ed è proprio su questi che occorre focalizzare la riflessione.
Senza entrare nel merito specifico delle azioni condotte dalla Regione Piemonte, uno degli elementi che impediscono di far funzionare un’iniziativa come questa è rappresentato dagli obiettivi e quindi dalla visione allargata dell’iniziativa stessa.
L’iniziativa ha come finalità quella di portare un beneficio alle persone che lavorano per quell’organizzazione? oppure l’iniziativa ha l’intento di ridurre l’inquinamento ambientale? troppo semplice rispondere entrambe, (anche se nella sostanza consentirebbe realmente di raggiungere entrambi gli obiettivi) la vera riflessione deve portare ad analizzare tutte le tappe del coinvolgimento delle persone interessate, non tralasciando nulla nel processo di comunicazione e valorizzazione dell’iniziativa.
Non basta considerare impliciti il valore sociale dell’iniziativa, occorre far vivere al collaboratore questa condizione, “vendendo” i benefici diretti o indiretti che questa iniziativa porta all’individuo e alla collettività.
Sono molti gli esempi di iniziative di valore, come questa, che non riescono a trovare il giusto apprezzamento a causa di uno scarso impegno nella valorizzazione.
La stessa riflessione valida per l’ente regionale potrebbe tranquillamente estendersi al settore privato, basti infatti pensare che sempre la Regione Piemonte ha previsto agevolazioni anche per i lavoratori delle imprese private (erogando un contributo del 33% rispetto al costo dell’abbonamento chiedendo al datore di lavoro di accollarsi il restante 20%), anche in questo caso per il momento la risposta non è stata incoraggiante hanno aderito solamente una decina di impresa su tutti il territorio regionale. I motivi di tale scelta sono ovviamente molti, tuttavia vale sempre il principio del coinvolgimento e della valorizzazione delle iniziative che portano un beneficio diretto e indiretto alle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione.
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Apprendere per creare valore
L’intervista a Stefano Zamagni pone al centro due importanti riflessioni, da un lato la necessità di ampliare le azioni di volontariato non solo per incrementare la creazione di valore sociale, ma anche per consentire di innovare il modo di operare del settore pubblico ma soprattutto del settore for profit; dall’altro l’urgenza del settore non profit di ampliare le proprie conoscenze e competenze per essere in grado di comprendere i cambiamenti di scenario con lo scopo di interpretare le esigenze reali di tutti gli stakeholders con cui interagisce. La sperimentazione dell’azione volontaria diventa quindi un modo per sperimentare approcci ed esperienze che potrebbero essere riproposte anche nel mondo business oriented.
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Progetto “World of difference” … un passo avanti!!!
Nell’ultimo post ho accennato al tema della contaminazione tra profit e non profit, in questo vorrei presentarvi un progetto che conferma questa tendenza. Sto parlando del progetto “World of difference” avviato dalla Fondazione Vodafone Italia.
Il progetto come come definito sul sito internet della Fondazione “promuove il coinvolgimento diretto di clienti e dipendenti nelle attività di alcuni Enti non profit, in cambio di un’esperienza di solidarietà unica …World of Difference offre l’opportunità di svolgere un’attività lavorativa direttamente presso alcuni Enti non profit tra quelli sostenuti dalla Fondazione Vodafone Italia per un periodo di tempo determinato di tre mesi”. Per essere più chiari la Fondazione Vodafone Italia si pone come soggetto in grado di agevolare la ricerca di personale proessionista speciliazzato da inserire all’interno di strutture non profit selezionate. Il primo bacino di raccolta delle candidature è la stessa Vodafone Italia, offrendo la possibilità alle proprie risorse di vivere un’esperienza lavorativa nel non profit per un periodo determinato di tre mesi.
L’innovazione di questo progetto è rilevante anche per il fatto di veder coinvolti sia i dipendenti che i clienti, avviando una sensibilizzazione diffusa verso la necessità di professionalità nel settore non profit. L’impatto sociale è sicuramente notevole, anche se potenzialmente limitato, lo sviluppo progettuale di questa iniziativa potrebbe essere rappresentato da un approccio reale di knowledge sharing volontario e strutturato ovvero una forma di condivisione delle professionalità su base volontaria ma retribuito dall’ente for profit. Non è affatto impensabile pensare da un “voucher di professionalità” corrispondende ad un certo numero di ore di lavoro da spendere verso progetti sociali (coerenti ad esempio con i progetti di csr dell’ente for profit) in cui si richiedono specifiche professionalità (già presenti all’interno dell’azienda). Uno dei limiti alla reale creazione di valore sociale generato dalle imprese è spesso dettato da una separazione tra ciò che è business e ciò che è sociale, entrambe le strade tuttavia potrebbero in molti casi seguire percorsi paralleli.
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Inizia la contaminazione?
Un recente articolo di Valeria Fraschetti apparso su “La stampa” della scorsa settimana recitava “I manager a scuola dal “pony” indiano”. I dabbawala è questo il nome del pony express indiano, hanno una percentuale di successo nelle consegne pari al 99,999%, sono diventati un vero caso studio per molti manager occidentali tanto da aggiudicarsi secondo Forbes la certificazione Sei Sigma .
I dabbawala riescono ogni giorno a consegnare ad oltre 200.000 persone il pasto caldo ritirato direttamente a casa dei clienti e consegnato in ufficio, con una percentuale di successo quasi totale.
Pare che società come Tata, Unilever e Coca-Cola abbiamo inviato a Mumbai, una megalopoli di oltre 17 milioni di abitanti i propri manager ad osservare i dabbawala da vicino per carpirne i loro segreti.
Non è affatto casuale quanto sta accadendo, anche le organizzazioni complesse come alcune società multinazionali sentono sempre più spesso l’esigenza di ascoltare ed aprirsi verso altri orizzonti imparando o migliorando le proprie performance anche attraverso la contaminazione con realtà apparentemente lontane.
La riflessione che vorrei condividere con voi tuttavia è un’altra, se il caso degli dabbawa è globale e assolutamente di successo riconosciuto, è anche vero che in altre realtà ad esempio non profit, ci sono esempi di efficienza che potrebbero tranquillamente essere per lo meno osservate dai manager di società for profit.
Per riuscire nell’intento della contaminazione tuttavia bisogna avere non solo il coraggio ma anche la curiosità di osservare ciò che viene in altre organizzazioni o in altre realtà.
Sono convinto che se il profit ha molto da insegnare al non profit, vale anche il contrario, bisgona avere le capacità da entrambe le direzione di saper guardare ed ascoltare ciò che viene proposto od offerto superando ogni paradigma.
Concludo con una curiosità senza nessun commento i dabbawa guadagnano poco più di 60 euro al mese.
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On line il Sustainability Report 2007 di Chamartin Imobiliaria
Chamartin Imobiliaria è una società immobiliare portoghese specializzata nella realizzazione di gallerie commerciali e business center.
Ho analizzato il report di sostenibilità 2007 confrontandolo con il 2006 e appare evidente l’impegno di Chamartin verso gli obiettivi di CSR.
Il piano di sviluppo lanciato nel 2005 cosi come compare a pagina 09 del report 2006 prevede infatti di integrare la CSR all’interno dei principali processi produttivi.
Ad oggi gli obiettivi prefissati sono stati tutti raggiunti, la vera sfida ovvero il processo definitivo di integrazione è tuttavia previsto nel 2010.
Nel report 2007 emergono importanti iniziative tra le quali segnalo:
· La sperimentazione di progetti innovativi che testano la “bioclimatic architecture”
· L’applicazione dei 10 principi di sostenibilità per i progetti real estate
· Il raggiungimento degli obiettivi economici, sociali ed ambientali previsti.
L’impatto che una società immobiliare ha all’interno del contesto sociale, ambiente ed economico non è sicuramente indifferente, l’aver scelto una strada che consente di monitorare in ogni ambito le conseguenze delle proprie azioni diventa sicuramente motivo di apprezzamento. Anche Chamartin pone al centro del proprio business non solo la sostenibilità, ma soprattutto le persone che governano e rendono concreti i processi aziendali.
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Leggerezze manageriali
Qualche settimana fa appariva su “La Stampa” un’interessante intervista a Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree) a proposito dei continui incidenti aerei che si stavano verificando. Le situazioni descritte nell’articolo portano alla luce un contrasto spesso presente nelle organizzazioni, riduzione dei costi, meno assunzioni, meno formazione e quindi meno attenzione alle persone. Tale situazione non sempre porta a situazione drammatiche, tuttavia è un chiaro indicatore di insostenibilità manageriale, soprattutto dove una mancanza di attenzione può dar vita a conseguenze difficili da gestire. Il caso delle compagnie aeree non è ovviamente isolato, spesso si preferisce agire su aspetti apparentemente meno strategici e più semplici da governare rispetto ad un’analisi più attenta e profonda degli scenari in cui opera la stessa organizzazione. Comportamenti come quelli descritti da Alegi, li ritroviamo spesso in piccolissime realtà, dove per estrema necessità si è a volte costretti a ridurre il personale e la formazione, è difficile tuttavia giustificarli in colossi multinazionali che operano nel settore del trasporto aereo.
Non mi risulta che Ryanair ed Easyjet abbiamo mai pubblicato un CSR report, sarebbe interessante capire come poter giustificare tale azioni nell’ottica della sostenibilità.
Riporto di seguito l’intervista di Luigi Grassia, pubblicata il 27 agosto sul quotidiano “La Stampa”
Intervista LUIGI GRASSIA C’e’ una sindrome estiva nel trasporto aereo. In agosto – lo dicono le cronache di quest’anno e quelle degli anni passati – si registra un picco di incidenti. Come mai? Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree), comincia col mettere il dito in due piaghe: «D’estate viene assunto molto personale stagionale per le operazioni a terra. Non sempre il livello di addestramento e’ adeguato. E questo puo’ portare a uno stillicidio di eventi negativi, che non arrivano ai giornali e alle tv. Per esempio: durante il carico e lo scarico di cibo e bagagli possono esserci tamponamenti fra aerei e macchine su ruota. Poi aumenta il rischio delle cosiddette ”runaway intrusion”: in parole povere, due o piu’ aerei entrano sulla stessa pista. Non dico che queste cose sfocino in veri incidenti, ma sono sintomo di un sistema complessivo del trasporto aereo che tende a operare ai limiti». Questo problema riguarda solo le operazioni a terra? «No, anche il personale di volo. Ci sono hostess e steward assunti solo per l’estate. Gli assistenti di volo hanno un ruolo nella gestione delle emergenze e, se non sono ben preparati ad affrontarle, possono aggravarne le conseguenze. Di nuovo, non dico che questo debba necessariamente capitare: nel caso dell’aereo di RYANAIR e di quello di Easyjet di qualche giorno fa, hostess e steward se la sono cavata egregiamente. Comunque il sistema tende al limite. Anche per i piloti». Non ci saranno anche assunzioni di piloti stagionali? «Anche peggio. Una volta c’erano tre piloti per aereo, adesso solo due, e c’e’ una tendenza a ridurli a uno. Per esempio in Australia il comandante puo’ essere affiancato non da un vero secondo pilota ma da un ”Mpl” che e’, in sostanza, un pilota con un’abilitazione parziale. In Europa la compagnia danese Sterling volava con questi Mpl, e adesso che sta ristrutturando non c’e’ nessuno che voglia assumere questi mezzi piloti, perche’ non sono ritenuti abbastanza qualificati. Eppure un secondo pilota serve: capita solo una volta all’anno, in tutta Europa, che il comandante abbia un infarto (mi pare sia successo l’ultima volta con la British), ma, se il secondo pilota non e’ in grado di far atterrare l’aereo, come si fa? Non bisognerebbe portare la sicurezza ai limiti per risparmiare sugli stipendi, ma purtroppo la tendenza e’ questa». Le low cost sono piu’ pericolose? «Pur senza violare le regole, tendono a spingere i turni di lavoro al limite del consentito. D’altra parte, le grandi compagnie low cost e charter hanno aerei molto piu’ nuovi e piu’ efficienti di quelle di linea».
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La competitività del Terzo Settore
La competitività nel terzo settore, può essere identificata con la capacità di incrementare il valore sociale prodotto e percepito dagli utilizzatori dei servizi erogati; tale condizione passa anche attraverso la formazione. Quando si parla di formazione rivolta ai volontari di quale formazione stiamo parlando? Spesso si intende formazione esclusivamente tecnica, legata all’incremento delle capacità operative del volontario nel proprio ambito di azione. Questo tipo di formazione ha il vantaggio di essere immediatamente fruibile da tutti anche alla luce della possibile eterogenità dell’aula; in altre parole quando si spiega ad esempio ad un volontario come caricare un ferito su un asse spinale, si rende necessario fare vedere e sperimentare delle sequenze di manovra, sarà l’esperienza e la frequenza operativa di tali manovre a trasformare il volontario in esperto utilizzatore dell’asse spinale.
La formazione tecnica è dunque essenziale per consentire a qualunque organizzazione di poter sviluppare la propria attività istituzionale, è inoltre la più semplice da progettare ed anche da erogare.
Esistono parecchie realtà di volontariato che intendono e riconoscono solo questo tipo di formazione, reputano fondamentale la formazione ma solo per migliorare le attività che vengono erogata all’esterno dell’associazione stessa.
Le associaizoni che considerano la formazione tecnica come l’unica strada strada utile e crescere rischiano non solo di non riuscire a governare un processo di sviluppo, ma addirittura di perdere nel medio e lungo periodo un crescente numero di volontari.
Pensare che sia sufficiente saper fare bene l’attività per cui si è scelto di diventare volontario per una determinata associazione, risulta il vero limite al superamento del nanismo di molte delle realtà presenti in Italia. Il nanismo non è di per sè negativo, è semplicemente riduttivo rispetto al potenziale che i volontari potrebbero erogare se oltre a concentrarsi sulle attivtà esterne dedicassero maggiore attenzione alla gestione “manageriale” della propria organizzazione.
Accade spesso che venga scelto come coordinatore di un gruppo di volontari, non colui che ha le migliori capacità organizzative, ma colui che sul campo ha dimostrato di conoscere le attività che vengono svolte dai volontari, o ancora peggio, colui che ha molto tempo da dedicare alle attività dell’associazione.
Sia il tempo che le capacità tecniche non sono la risposta alla possibilità di generare nuovo valore sociale, si rende al contrario necessario affrontare seriamente percorsi di crescita manageriale progettata per le esigenze delle differenti tipologie di organizzazioni non profit.
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Kotler, il marketing e la responsabilità sociale
Era il 1997 quando sostenni l’esame di marketing in università, ovviamente utilizzando anche la “bibbia”, il Kotler. Dopo due anni uscì la versione per le organizzazioni non profit ovvero “Marketing management per organizzazioni non profit”, non potevo perderlo.
Le aspettattive furono immediatamente sosddisfatte, anche perché in quel periodo stavo lavorando come volontario CRI allo sviluppo di una delle prime scuole di formazione per il volontariato di protezione civile presenti in Italia e quindi le iniziative di fond raisind e marketing risultavano necessarie e potersi confrontare con Kotler non era certo una banalità.
Qualche mese fa è uscito un altro interessante libro sempre dello stesso Kotler questa volta sul tema della responsabilità sociale, la scorsa settimana ho deciso di acquistarlo…. E per la prima volta sono rimasto deluso.
Il libro in sè porta una serie di testimonianze interessanti e di alto livello, l’unico vero limite è rappresentanto da una profonda decontestualizzazione rispetto allo scenario europeo ed italiano.
L’integrazione tra il profit e il non profit vista da Kotler funzione nel moneto in cui l’impresa profit si confronta con strutture non profit organizzate e strutturate al pari di un impresa for profit; tale condizione in Italia, ma direi in Europa è piuttosto rara e comunque non rappresenta la maggioranza delle organizzazioni non proft con cui poter sviluppare azioni congiunte di CSR.
Sempre interessante assumere punti di vista differenti, tuttavia questa volta Kotler fornisce uno spaccato della realtà troppo distante rispetto alle esigenze dei principali stakeholders delle nostre imprese. Alcune iniziative potrebbero essere ovivamente riproposte tali e quali, altre tuttavia no, non sarebbero in grado di risultare ugualmente efficaci.
Il tessuto sociale europeo ed italiano è differente rispetto ad alcune realtà statunitensi, anche la conformazione delle organizzazioni non profit risente di questa differenza, non solo per le attività erogate, ma anche e soprattutto per le dimensioni e la loro struttura organizzativa.
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On line il nuovo Corporate Sustainability Report di UPS
E’ stato presentato in questi giorni il 6° report di sostenibilità di UPS, azienda a di trasporti e logistica che nel 2007 ha compiuto 100 anni di attività.
Ups ha sede ad Atlanta ed opera in 200 stati nel mondo con oltre 425.000 dipendenti.
Dal report di sostenibilità emerge un’iniziativa interessante dal punto di vista della contaminazione tra profit e non profit, si tratta del “Logistics Emergency Teams” (LETs), ovvero della creazione di un team di persone in grado di collaborare con altri vettori logistici e finalizzato al trasporto di materiale di prima necessità in situazioni di emergenza. UPS mette a disposizione non solo i propri mezzi, ma soprattutto la professionalità del personale in grado di ottimizzare i tempi di distribuzione dei generi di prima necessità.
“The LETs program presents an incredible opportunity to bring the full weight of the logistics industry to bear at a time when lives are in the balance,” said Dan Brutto, President, UPS International. “Even though we may be competitors in the business world, we can work together for the good of humanity.”
Si tratta quindi di un iniziativa che integra all’interno dei propri processi organizzativi attività di CSR, potenzialmente diventando un punto di riferimento per la logistica durante le più importanti situazioni di emergenza mondiali.
Nella sezione “CSR Report Alert” è possibile scaricare il report completo.
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