Social Training Event™ Findomestic per l’ospedale Meyer di Firenze
Giovedì 22 gennaio a Firenze Newton Management Innovation ha organizzato insieme a Findomestic Banca una nuova edizione dell’innovativo format Social Training Event™ di cui vi ho in parte già parlato in un post nel mese di settembre 2008.
Firenze è stata “invasa” da oltre 200 professionisti della vendita che hanno messo a disposizione le loro capacità commerciali per sostenere due importanti realtà non profit cittadine – Girotondo per il Meyer e Noi per voi – che operano in maniera eccelsa per sostenere le attività del reparto di oncoematologia dell’ospedale pediatrico Meyer diretto dall’ineguagliabile dott. Maurizio Aricò.
La dinamica del social training event, come già accennato, prevede la “contaminazione” tra una realtà profit ed una realtà non profit al fine di ottenere alcuni obiettivi utili per entrambi:
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sperimentare le proprie capacità professionali in contesti differenti rispetto a quelli consueti
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sperimentare conccretamente quindi la discontinuità e l’imprevisto
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assumere punti di vista differenti (questo vale soprattutto per il non profit, sempre scettico rispetto ai risultati raggiungibili)
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contribuire ad azioni di generazione di valore sociale
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amplificare il senso di appartenenza all’organizzazione (questo vale soprattutto per il profit, infatti il senso di appartenenza aumenta se si ritiene di lavorare per un’azienda attenta anche alle dinamiche sociali contestuali al propri ambito di azione)
Ciò che stupisce, nello specifico i volontari, sono i risultati che questi professionisti sono riusciti ad ottenere in 6 ore di raccolta fondi. Sono stati allestiti con la collaborazione delle due associazioni di volontariato 10 postazioni di raccolta in 9 piazze di Firenze, dalle ore 10 alle 16 del pomeriggio sono stati raccolti molti soldi. Quanti? Provate a fare un’ipotesi…10.000€, 15.000€, qualcuno potrebbe già essere stupefatto per queste due prime ipotesi… in realtà sono riusciti a raccogliere 94.678€ , lo ripeto e lo riscrivo novantaquattromilaseicentosettanottomilaeuro.
Bello vero!? Anzi sconvolgente, anche i volontari sono rimasti sconvolti, in molti anni di attività mai e poi mai si immaginavano di raggiungere un simile obiettivo… a dire il vero anche il sottoscritto quanto ha ipotizzato questa iniziativa aveva stimato una cifra leggermente più bassa!!!
Gli effetti che è in grado di generare il Social Training Event™, sono tuttavia duplici, da un lato consente al non profit di prendere atto che la qualità delle loro azioni non “core” come in questo caso, la raccolta fondi, possono essere migliorate e anche di molto, dall’altro consente ai partecipanti di comprendere maggiormente il valore e l’utilità del loro lavoro incrementando di molto l’orgoglio di appartenenza verso la propria azienda.
Non potrò mai dimenticare quanto detto da Andrea, uno dei partecipanti, il giorno dopo durante la consegna ufficiale del denaro raccolto: “Sono vent’anni che lavoro per questa azienda, non mi è mai capitato di vivere un’emozione così grande, non pensavo possibile che il mio lavoro potesse portarmi simili emozioni e motivazione. E’ un esperienza unica. Grazie…”.
Appare quindi evidente che gli effetti del Social training event sono davvero trasversali, oltre a portare all’interno dell’organizzazione la CSR, consente di ripensare al proprio lavoro alle proprie capacità e competenze.
Il successo di questa iniziativa lo dobbiamo a molte persone, in primo luogo alla Direzione Risorse Umane di Findomestic che ha creduto dall’inizio in questo innovativo format sviluppato da Newton, già sperimentato in altre realtà ma mai per una banca, in secondo luogo ai volontari e ai responsabili di “Noi per voi” e “Girotondo per il Meyer”, ed infine un ringraziamento speciale va al dott. Maurizio Aricò, non solo per aver contribuito attivamente alla realizzazione dell’iniziativa, ma sopratutto per il preziosissimo lavoro che quotidianamente insieme al suo staff porta avanti a favore di bambini in difficoltà. Grazie Maurizio!
Chiunque volesse contribuire al reparto di oncoematologia dell’ospedale Meyer puoi inviare la propria donazione a:
Ciemmeesse Girotondo per il Meyer
c/c MPS Agenzia 6 Via Cocchi 24 (FI)
IBAN: IT 49 W 01030 02806 00000 1561481
c/c POSTALE 91946947
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Gli obiettivi dei Sindaci!
A partire dal primo gennaio 2009, i Sindaci e con loro tutti gli amministratori e i consiglieri, subiranno un taglio del 30% delle loro indennità se non rispetteranno il patto di stabilità in relazione al bilancio 2008.
Questa nuova norma innesca una riflessioni circa il ruolo e responsabilità dei Sindaci, non solo nei confronti dei cittadini che amministrano, ma anche nei confronti del personale comunale che dovrebbero governare.
Da un punto di vista manageriale tale scelta è sicuramente condivisibile, pone sullo stesso piano delle responsabilità, gli esponenti politici con i funzionari amministrativi.
La vera innovazione della norma è quella di iniziare ad individuare degli elementi tangibili rispetto a chi ha un progetto politico e amministrativo rispettoso dei vincoli di bilancio e di chi al contrario avvia politiche di sviluppo pur non avendone le possibilità.
Lo scontro che molto spesso vede in contrapposizione il funzionario con il politico, può arrivare ad una svolta nel momento in cui entrambi hanno degli obiettivi da rispettare, inattesi i quali si rischia una perdita di indennità o incentivo (nel caso dei funzionari).
Ogni volta che si utilizza lo strumento normativo è evidente che si limita la capacità di creare una cultura del risultato, sarebbe più efficace instaurare un approccio basato sulla fiducia e sul confronto con tra funzionari e politici, piuttosto che una condivisione forzata di una condizione dettata dalla legge.
Il Sindaco oggi, deve assumere un ruolo più che mai di governo politico della realtà cittadina, ponendosi obiettivi di medio e lungo termine, superando l’ottusità del quotidiano; per riuscire a raggiungere questi obiettivi deve necessariamente costruire una partnership anche valoriale con i propri funzionari e dirigenti, diventando un punto di riferimento sulle modalità di azione.
Pur non amando le decisioni forzate, questa nuova norma potrebbe portare ad un avvicinamento tra le esigenze e le visioni del personale comunale e la strategia di sviluppo territoriale che ogni sindaco dovrebbe avere.
Oggi più che mai un Sindaco deve assumere un ruolo manageriale di alto livello, governando attraverso la propria vision i processi senza entrare nel merito del dettaglio operativo; questo assume rilevanza soprattutto per le città di medie e piccole dimensioni (ovvero la maggioranza delle nostre città)
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Contraddizioni papali
Il management sostenibile entra anche in vaticano, o meglio dovrebbe entrare anche in Vaticano. Domenica 28 dicembre Benedetto XVI si dice preoccupato del “lavoro precario” facendo appello per garantire condizioni di lavoro dignitose per tutti. Una posizione quella assunta dal Papa certamente condivisibile e necessaria visto lo scenario del mondo del lavoro sempre più frammentato e governato da incertezza. Accanto a questo appello, è emersa tuttavia la denuncia di Valeria Pireddu, hostess dell’Opera Romana Pellegrinaggi che afferma che per anni ha lavorato “in nero” e ancora oggi senza un contratto di lavoro. Non è mia intenzione dare in questa sede giudizi sulla situazione che andrebbe per lo meno verificata e approfondita, ciò su cui vale la pena soffermarsi sono gli atteggiamenti incoerenti che ancora una volta coinvolgono le organizzazioni in questo caso il Vaticano nella sua globalità. L’atteggiamento secondo quanto raccontato dalla Pireddu è quello di giocare sulla grande contraddizione che associa il non profit con il lavoro volontario, il che può essere giustificato solo se realmente si tratta di volontariato organizzato e prestato nelle forme previste. Poiché dietro ai pellegrinaggi di sviluppa un business di notevoli proporzioni, il fatto voler volutamente far passare il lavoro delle hostess, come lavoro volontario appare alquanto incoerente e contraddittorio non solo con il proclama del Papa ma con i principi cardine della Chiesa Romana. Se certe leggerezze possono essere commesse, e comunque non giustificabili, da alcuni enti non profit, non le possiamo accettare dal Vaticano. Tali azioni rischiano tra l’altro di compromettere la reputazione del volontariato agendo proprio sull’ambiguità tra il prestare gratuitamente o meno il proprio tempo generando confusioni tra i potenziali volontari o finanziatori del terzo settore.
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On line il Sustainable Development Summary Report 2008 di Allianz
Il nuovo report di sostenibilità di Allianz rappresenta per molti aspetti un punto di riferimento non solo per la struttura chiara e semplice ma soprattutto per i contenuti strategici che Allianz affida alla CSR.
Allian4good è il programma di coinvolgimento delle persone per la definizione degli impatti strategici sul business che la CSR può garantire nei prossimi anni.
Tra gli elementi di eccellenza è doveroso segnalare, la volontà di definire prodotti e servizi assicurazioni adatti a popolazioni in via di sviluppo, collaborando con alcune delle più importanti organizzazioni umanitarie mondiali (in primo luogo con le Nazioni Unite). Mettere a disposizione le proprie competenze al servizio della collettività offrendo la possibilità di ottenere una copertura assicurativa (microinsurance) anche a chi fino ad oggi non ne aveva le possibilità può sicuramente essere considerando un’azione di sostenibilità del business, così come pensare a nuove soluzioni per una popolazione (quella europea ad esempio) che continua ad invecchiare (demographic change). Ciò che emerge in maniera chiara dal report è l’interesse di Allianz a proiettarsi da protagonista nel futuro, affidando grande attenzione al rispetto per l’ambiente, piuttosto che alla centralità delle risorse che collaborano all’interno dell’organizzazione. Emerge in altri termini un vero spirito multinazionale integrato, identificando nella sostenibilità del business una delle chiavi del proprio successo.
Ultima interessante segnalazione riguarda il programma “Ideas to success (i2s)” che ha coinvolto oltre 172.000 persone raccogliendo oltre 6o.000 idee per rendere più competitivo il business di Allianz. Rispetto ad altre compagnie assicurative l’impegno verso la sostenibilità appare sicuramente più marcato e presente. Vi propongo di seguito il messaggio del Michael Diekmann Chairman of the Board of Management di Allianz presente all’interno del report ricordando che il report integrale è scaricabile nella sezione CSR REPORT:
Dear Reader,
Welcome to our 2008 Sustainable Development report which describes our work to build value for our customers, employees, shareholders and the community.
As a global riskmanager operating in 70 countries and servingmore than 80million customers, a sustainable approach is essential for our business. Demographic change, climate change, and the breakdown of social security systems aswell as the opportunities provided by economic development in every region of theworld are affecting our business today andwill do evenmore tomorrow. Providing innovative product solutions that support our clients inmeeting today’s global challenges is an integral part of our strategy. Looking back, I amproud of howmuch we have achieved. For example, four years ago climate change was a topic left to reinsurers. Today, we support our clients inmeeting the challenges posed by climate change, for example, by empowering themto rebuild their homes according to the highest ecological standards.We also transfer risks to the capitalmarkets as shown by our disaster bonds for flood risks. Further, by 2010 we will have investedmore than €500million in renewable energy. We are also working in developing countries like India, Indonesia and Egypt to providemicroinsurance products that help people andmarkets to develop. In this effort, we cooperate with partners including the UN Development Program, the GTZ, CARE, and PlaNet Finance as well as local organizations.
This business approach has earned Allianz external recognition including being listed by Ethisphere as one of the world’smost ethical companies.We aimat strengthening this leadership role through our new Allianz4Good platformwhich enables our employees to take an active role in furthering our sustainable development strategy.
Themessage is clear – knowledge enables innovation, innovation empowers solutions and solutions drive business. In reading our report, you will gain a clearer picture of how we are part of the solution. For the first time, we have included amateriality assessment in this report, identifying those issues with greatest relevance to our stakeholders and our business. This assessment allows us to further focus our efforts and generate the greatest long-term value for all of us. Please share your comments with us. Your feedback is integral to our success.
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MAGAZINE
Nella sezione MAGAZINE è possibile scaricare il documento che riassume tutti i post pubblicati a novembre e dicembre. Prossimamente sarà disponibile sia la versione scritta che la quella video all’interno della quale riassumeremo i principali temi trattati nel bimestre. Rinnovo a tutti voi i migliori auguri di buon anno!!!
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Donazioni & Crisi
Collegato al precedente post, ancora una riflessione sulle donazioni e sulla raccolta fondi. Se è centrale per un’organizzazione non profit disporre di donatori il più fedeli possibili, è altrettanto centrale differenziare i canali della raccolta. Lo scorso 18 dicembre sul corriere della sera Andrea Galli scriveva “Dalla Cri al WWF: donazioni crollate fino al 30%” ecco quindi che intraprendere percorsi di fidelizzazione e di diversificazione delle entrate rappresenta soprattutto in momenti di difficoltà una possibile strada che garantisce la sopravvivenza dell’organizzazione. Esistono associazioni che sopravvivano grazie a convenzioni e a contributi pubblici (spesso per la cessione di servizi), ed associazioni che al contrario ricevano contributi solamente da fondi private, in entrambi i casi tuttavia ci troviamo di fronte a situazioni di pericolo e di potenziale instabilità. L’esempio è chiaro, basta prendere in considerazione una qualunque realtà aziendale che ha un solo e grande cliente, oppure al contrario a tanti piccoli clienti occasionali, nel breve periodo l’azienda non avrà difficoltà a garantire la propria sussistenza, il pericolo emergerà nel lungo periodo, dove è difficile se non impossibile prevedere a quali scenari dovrà andare incontro.
Se dispongo di un unico grande cliente, sono ovviamente in balia delle decisioni del mio cliente, e nel caso del non profit, il grande cliente che può mettere in crisi la sostenibilità economica si chiama pubblica amministrazione che continua a dilazionare i tempi di pagamento, nel caso di piccoli e occasionali clienti il rischio è quello di generare sovra investimenti ovvero di sprecare risorse per continuare ad attrarre donatori senza capitalizzarne il valore nel lungo periodo. In entrambi i casi lo sforzo che devono sostenere le ONP è quello di intraprendere percorsi e strategie diversificate individuando in maniera strutturate diversi target di donatori. Il mix di donazioni risulta essere un elemento vincente in momenti difficili e precari come quelli attuali, il vero problema è legato al cambiamento delle abitudini e degli approcci
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Il donatore fedele
Si è svolto qualche tempo fa un workshop organizzato dall’Istituto Italiano della Donazione il cui focus era la centralità della fedeltà del donatore. Anche per le organizzazioni non profit, diventa strategico lavorare alla costruzione di un sistema di potenziali donatori che fedelmente sostengono le attività istituzionali dell’organizzazione. La possibilità di disporre di donatori fedeli non solo consente di costituire una base di raccolta solida, ma anche e soprattutto costruire un dialogo duraturo con persone che sostengono la causa e posso direttamente o indirettamente diffondere i valori e i progetti organizzati e gestiti dall’organizzazione non profit.
In un articolo di Antonella Tagliabue (riportato di seguito) apparso sul Sole 24 ore, emerge la necessità da parte delle ONP di dotarsi di una struttura in grado di incrementare la raccolta di fondi, investendo fino ad un massimo del 15% delle entrate in attività di promozione. Tale percorso che condivido in parte, deve necessariamente essere incrementato da un ulteriore elemento strategico; le ONP devono ricorrere in investimenti “commerciali”, ma l’asset su cui devono investire maggiori risorse è tuttavia un altro, la priorità deve essere quello di consolidare (in alcuni casi creare) un network di relazioni che parte dai membri dell’organizzazione per arrivare ad estendersi verso la collettività. Spesso le persone che appartengono ad una ONP operano in maniera eccellente senza tuttavia sfruttare a pieno le proprie relazioni personali/professionali. Per creare la fedeltà diventa fondamentale consolidare i rapporti e la frequenza delle comunicazioni/informazioni. La promozione delle iniziative è utile per attirare donatori, se tuttavia l’ONP non è in grado di coltivare i rapporti con i donatori che arrivano in seguito ad una campagna, non sta generando un percorso in grado di costruire valore nel lungo periodo, non capitalizza l’investimento. Ragionare in termini di fedeltà significa essere i grado di condividere costantemente quanto l’organizzazione sta facendo, avendo contemporaneamente la capacità di raccogliere feedback da chi osserva o utilizza i servizi offerti.
Il donatore fedele si conquista a caro prezzo di Antonella Tagliabue – (www.ilsole24ore.it)
Raccogliere più fondi possibile e al minor costo, meglio ancora se a costo zero, e trovare donatori fedeli sono gli obiettivi di tutte le organizzazioni del non profit, indipendentemente da natura, dimensione e scopo di missione. Quando, però, si passa ad analizzare gli oneri e le modalità della raccolta fondi occorre fare numerose distinzioni. Le piccole associazioni, il cui operato si basa essenzialmente sull’impegno di soci, fondatori e volontari, sostengono generalmente costi di promozione irrisori, che molto spesso vengono coperti direttamente dai singoli, senza ricadute sul bilancio.
Anche per queste realtà cresce, però, l’esigenza di un approccio più sistematico e programmato alla raccolta, innanzitutto per garantire la continuità dei progetti. A questo proposito è da segnalare positivamente la presenza crescente di un budget previsionale all’interno dei bilanci.
Un altro elemento distintivo e premiante in termini di raccolta fondi sembra essere il forte radicamento sul territorio: la prossimità del donatore e la condivisione dei valori e della cultura del contesto in cui nasce l’associazione sono elementi che favoriscono la fedeltà.
Discorso a parte meritano, invece, le realtà che si finanziano principalmente con risorse pubbliche: anche per loro le spese di promozione sono generalmente molto basse, limitate alla necessità di gestire le relazioni e i rapporti con enti quali il ministero degli Esteri o l’Unione europea.
Per le associazioni che, invece, si sostengono soprattutto grazie a fondi privati, alcune delle quali – come Amnesty o Greenpeace – rifiutano per statuto finanziamenti pubblici, trovare donatori richiede risorse. Soprattutto per quelle più grandi diventano indispensabili la pianificazione strategica della raccolta e gli strumenti del marketing e della comunicazione tipici del mondo profit, anche per affrontare una crescente competizione.
Il benchmark elaborato da Un-Guru per «Il Sole-24 Ore del lunedì» stabilisce che, per una gestione equilibrata delle risorse, bisognerebbe investire in raccolta fondi e promozione fino a un massimo del 15% delle entrate. Il 70% circa del campione esaminato, in linea con il dato della precedente indagine sui bilanci, rientra ampiamente nel limite suggerito.
Diverse sono, invece, le cause che motivano il superamento della soglia indicata. In alcuni casi si registra una mancanza di efficienza collegata al fatto di voler sostenere tante, a volte troppe, attività promozionali, con l’obiettivo di offrire al donatore tutte le diverse possibilità di contribuire. Alcune associazioni hanno poi intrapreso iniziative di lungo periodo per le quali sostengono oggi costi il cui ritorno, non garantibile, è dilazionato nel tempo: si tratta, per esempio, delle campagne per attirare i “grandi donatori”, soprattutto le aziende, e per ottenere eredità e lasciti.
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On line la sustainability review di Coca-Cola
La struttura del report appare immediatamente chiara e di facile comprensione, emergono nella parte iniziale uno schema generale delle principali performance suddivise in quattro aree tematiche:
– – workpalce
– – marketplace
– – environment
– – community
l’analisi dei singoli indicatori garantisce di comprendere lo stato di avanzamento delle politiche di CSR, ciò che non emerge in maniera chiara, sono i reali impatti che le politiche di csr hanno sul business e quali interazioni esistono tra i diversi stakeholder coinvolti.
Il sustainabilty report di Coca-Cola ha una funzione prevalentemente comunicativa e poco strategica. Sono poche e di difficile evidenza le azioni che permettono di comprendere quanto le politiche di responsabilità sociale siano integrate nei processi aziendali. Se quindi è vero che è strutturato in maniera semplice e facilmente leggibile, è anche vero che questo report non si distingue da altri, non presenta significativi elementi di innovazione o di eccellenza.
La sustainability review di Coca-Cola è scaricabile nella sezione CSR Report.
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Coerenza please!!!
Quanta importanza affidono alla coerenza dei comportamenti e delle azioni le organizzazioni? La coerenza è considerabile un asset strategico? Può esistere una strategia senza coerenza? Il tema centrale di questo post e la coerenza in tutte le sue forme ed interpretazioni, elemento centrale e fondamentale per la sostenibilità delle azioni all’interno delle organizzazioni.
Poco tempo sono stato coinvolto, da un azienda multinazionale leader nel settore in cui opera, in un percorso formativo orientato allo sviluppo manageriale del personale di direzione.
Un buon progetto, utile e ben congegnato che pone al centro le persone attraverso un percorso formativo strutturato e finalizzato a crescere professionalmente; insomma un progetto che cerca realmente di valorizzare le persone.
Mi sono trovato in aula ad affrontare importanti temi legati alla cultura organizzativa, delineando uno scenario ideale che apparentemente si avvicinava a quello che si poteva vivere all’interno di quella organizzazione.
La mia percezione è cambiata poco dopo, quando camminando per i corridoi, un “simpatico” cartello colorato indicava: “uscita maestranze” ho subito pensato ad uno scherzo!
Il termine “maestranze” pensavo fosse presente solamente sui testi di storia industriale, ed invece no!
Una realtà leader che si impegna in un serio programma di sviluppo e valorizzazione delle persone, non capisce che quel cartello, pur avendo probabilmente un impatto poco significativo sul business, sicuramente è indice incondizionato di mancanza di coerenza.
Come si può conciliare il concetto di valorizzazione delle persone con il termine “maestranze”?
Per chi legge può sembrare strano dedicare un intero post ad un termine, in realtà non si tratta solo di un termine, ma di un concetto e di un approccio che è più che radicato all’interno di quella realtà.
Chi vive all’interno di quell’organizzazione probabilmente non dà più alcun peso a quel cartello innocente probabilmente perché vive all’interno di un paradigma, lo sforzo che tuttavia bisogna riuscire a sostenere è quello di costringersi ad uscire da quel tipo di paradigma dimostrando atteggiamenti che siano realmente coerenti tra loro.
Il rischio di trasmettere messaggi tra loro in contrapposizione potrebbe ripercuotersi indirettamente sull’intera validità di qualunque progetto di sviluppo e valorizzazione delle persone.
Il motto quindi è uno solo: “coerenza please!”
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La fine del Taylorismo
Fiat People scritto da Francesco Garello e Roberto Provana certifica una volta per tutte la fine del taylorismo anche all’interno della più grande azienda italiana che per molti rimane ancora oggi il simbolo della catena di montaggio.
Un’esperienza affascinante e per molti versi unica per il tempo con in cui è stata condotta, la people strategy di Fiat rappresenta realmente un caso di successo internazionale, forse giunta con grande ritardo rispetto ad altre case automobilistiche.
L’osservazione più significativa dal punto di vista del management sostenibile è tuttavia legata alle condizioni iniziali che hanno portato Sergio Marchionne e il suo staff ad affrontare una vera rivoluzione culturale all’interno della “fabbrica” per definizione.
Fiat prima dell’arrivo di Marchionne stava vivendo una delle più difficili crisi dalle sue origini, si trovava in una condizione realmente al limite della sostenibilità, era alle soglie di una situazione di non ritorno.
Tale condizione causata da molteplici e complessi fattori sicuramente ha avuto un peso sulla vita delle persone all’interno dell’organizzazione, che direttamente hanno subito questa situazione e indirettamente ne sono state la causa, insomma una vera situazione di emergenza dalla quale uscirne sembrava impossibile.
Uno dei fattori di successo della peolple strategy di Fiat probabilmente è stato proprio il conteso ed il perimetro di azione, aver preso consapevolezza della necessità di avviare un processo di cambiamento culturale finalizzato a coinvolgere tutte le persone, nessuna esclusa, valorizzando ognuno per le proprie competenze e passioni, è risultato vincente.
Essere nella condizione per cui è facile pensare “non ho nulla da perdere” forse è risultato essere il volano del successo delle entusiasmanti iniziative implementate dal board Fiat.
Le vere riflessione, al di là del successo meritato di chi ha implementato tali strategie in Fiat sono tuttavia altre:
– in un contesto di non emergenza la stessa strategia avrebbe avuto lo stesso effetto negli stessi tempi?
– Quali azioni sono necessari per consolidare la trasformazione culturale
Nelle situazioni di non emergenza il requisito di base che spesso viene meno è il coraggio, unito alla consapevolezza delle proprie azioni. Spesso se non si è realmente costretti si implementano rivoluzioni a metà con effetti il più delle volte discutibili e solo parzialmente efficaci ad affrontare nuovi scenari e nuove sfide. Per quanto riguarda infine le azioni di consolidamento della trasformazione culturale, occorre precisare, che a fronte di un cambiamento reale emergeranno delle nuove abitudini orientate al nuovo modo di vivere all’interno dell’organizzazione, le azioni di consolidamento devono tenere conto delle nuove abitudini emerse in seguito al cambiamento culturale proponendo tuttavia nuovi e continui stimoli affinché le abitudini stesse in un domani non troppo lontano non diventino un ulteriore trappola alla competitività.
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