Fabrica ethica: un esempio da imitare
La Regione Toscanacon il progetto “Fabrica ethica” diventa un esempio da imitare nella diffusione e dell’impegno verso la diffusione di una cultura della responsabilità sociale d’impresa. Spesso si pensa che il ruolo della pubblica amministrazione debba essere limitato se non inesistente nella diffusione della csr, al contrario penso che un contributo diretto ed attivo possa senza dubbio agevolare non solo la conoscenza dell’argomento ma anche la consapevolezza dei possibili impatti strategici che la responsabilità sociale può avere sul business.
Se è vero che le grandi realtà aziendali sono in grado di dotarsi autonomamente degli strumenti necessari per sviluppare proprie politiche di responsabilità sociale, non si può dire lo stesso per le piccole e medie imprese, che approcciano il problema con difficoltà differenti e spesso attraverso strumenti e metodi improvvisati.
L’unico elemento che a mio avviso risulta quasi in contraddizione rispetto ad un progetto di simile portata è l’importanza affidata alla certificazione SA8000. La certificazione sulla responsabilità sociale è uno strumento che può essere utile ma sicuramente non è sufficiente, anzi in alcuni casi risulta, soprattutto per i meno esperti del settore, come un elemento burocratico non utile a far comprendere la natura strategica che la CSR può avere.
L’approccio allo sviluppo della CSR può anche avvenire attraverso una certificazione, ma soprattutto attraverso un percorso in grado di modificare processi e comportamenti orientandoli verso la sostenibilità.
Pur apprezzando i benefici della SA8000 la considero forse la strada più facile e meno efficace nello sviluppo di prassi responsabili, a maggior ragione se il target di riferimento è quello delle PMI.
Al di là di questa precisazione Fabbrica Ethica rappresenta realmente un punto di riferimento nel settore, a tal fine vorrei segnarvi un video realizzato per stimolare e diffondere lo sviluppo di politiche di responsabilità sociale segnalatomi da Roberto Venturi e commissionato da Fabbrica Ethica.
Buona visione e fatemi sapere cosa ne pensate.
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MAGAZINE
Ho deciso di raccogliere in un documento i post pubblicati negli ultimi due mesi. Nella sezione Magazine sarà possibile scaricare con periodicità bimestrale la raccolta dei contenuti pubblicati sul blog. L’idea è quella di consentire anche a chi non frequenta costantemente il blog di poter farsi rapidamente un’idea del significato di management sostenibile.
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Intervista
È uscita in questi giorni una mia intervista realizzata dal Marco Gaetano del Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Alessandria pubblicata sul magazine “Un passo avanti”.
Il volontariato ha avuto una sua genesi e un suo itinerario di trasformazione, dal suo punto di vista negli ultimi 20 anni cosa del contesto sociale è cambiato e quali influenze questi cambiamenti hanno avuto per il Volontariato?
Il volontariato ha sicuramente intrapreso un itinerario di cambiamento, non sempre voluto, spesso subito.
Ha subito in particolare l’evoluzione del modello di welfare non solo nazionale ma direi europeo. Siamo passati da un concetto di welfare state in cui lo stato era il solo garante e produttore di valore sociale, ad un modello evoluto, il welfare mix. In questa fase la filiera di produzione di valore sociale si arricchisce e diventa fondamentale l’apporto delle imprese non profit e del volontariato, diventando attore fondamentale e capace di rimediare a ciò che lo stato non è in grado di offrire o comunque di fare cose che anche altri fanno ma a costi minori. Questa fase che in molte realtà è ancora dominante determina tuttavia un ruolo che pone in secondo piano il reale potenziale delle realtà non profit e del volontariato il quale viene spesso considerato come il rimedio a fallimenti dello stato o del mercato.
La vera sfida o il vero cambiamento che il volontariato dovrà affrontare è rappresentato dal passaggio dal welfare mix al welfare worth, ovvero un modello di stato sociale nel quale il valore sociale viene prodotto da una rete articola e complessa di operatori dotati identità originali e di precise missions.
Il welfare worth, pone al centro del sistema la soddisfazione dei bisogni degli individui, per concorrere a questa soddisfazione si rende necessario disporre di organizzazioni in grado di dialogare, strutturarsi, e definire percorsi di creazione di valore sociale confrontandosi con realtà istituzionali, e private.
Fare una previsione per i prossimi venti anni non solo è difficile ma direi impossibile, tuttavia mi piacerebbe poter considerare il volontariato come un protagonista delle politiche di sviluppo sociale, diventando un vero partner chi istituzionalmente è preposto a garantire la soddisfazioni di esigenze sociali che diventeranno sempre più crescenti; è chiaro tuttavia che per affrontare questo cambiamento sarà necessario investire molto nello sviluppo delle competenze necessarie ad affrontare tali scenari.
Si parla di Terzo settore all’interno del quale esistono realtà diverse, come vede le relazioni tra impresa sociale e volontariato?
Estenderei il concetto al rapporto tra impresa e volontariato. L’evoluzione delle politiche di Corporate Social Responsibility ha accentuato l’esigenza di instaurare un rapporto sempre più stretto anche con gli stakeholders sociali tra i quali rientra il terzo settore. Possiamo prendere in considerazione sia il punto di vista dell’impresa verso il volontariato che viceversa. L’impresa è da tempo che guarda con interesse al mondo non profit, soprattutto quando si è resa conto che avere al proprio interno delle persone appassionate e motivate è meglio che avere dei semplici esecutori che si limitano ad esplicitare delle funzioni in attesa dello stipendio. E’ banale dirlo, ma in un mondo di servizi sempre più personalizzati, technology intensitives, tutte le organizzazioni si rendono conto, anche nella pubblica amministrazione, che l’anello cruciale è la persona, quindi appare evidente che disporre di persone motivate è forse meglio di persone che non lo sono. La motivazione è un fenomeno complesso sul quale intervengono una moltitudine di fattori, tra i quali la retribuzione è un fattore importante ma sicuramente non esaustiva, così come non è sufficiente la “pacca sulla spalla”, l’impresa ha capito che gli servirebbero delle persone entusiaste, motivate, allegre, appassionate, come si ritiene che siano le persone che appartengono al mondo non profit. Sicuramente quindi il mondo profit ha un problema nel capire come fare a gestire al meglio l’aspetto motivazionale e di impegno, e questo aspetto potrebbe trovare risposta guardando con più attenzione al mondo non profit. 
Anche il volontariato ha la necessità di modificare il proprio punto di vista in relazione al rapporto che può instaurare con le realtà profit. Sempre più spesso si sente la necessità di uscire dal paradigma che vede l’impresa solamente con un “socio finanziatore” del volontariato, arrivando al contrario a considerare l’impresa come un possibile partner con cui condividere progetti ed azioni sociali coerenti con le proprie politiche di csr.
Prendendo infine in considerazione ’impresa sociale ritengo che possa fornire molte risposte alle crescenti esigenze sociali presenti sul nostro territorio, rappresenta infatti un format nel quale le esigenze imprenditoriali potrebbero perfettamente integrarsi con le esigenze del volontariato al fine di rispondere in maniera sinergica a bisogni che spesso la pubblica amministrazione non è più in grado di soddisfare.
Prendendo in considerazione infatti l’erogazione dei servizi alla persone, accade spesso che si trovino a collaborare tra loro ad esempio cooperative o consorzi con il volontariato creando spesso aree di inefficienza che potrebbero essere colmate se la “regia” degli interventi fosse realmente condivisa, come potrebbe accadere per un’impresa sociale.
Parliamo di motivazioni. Anche in questo caso il perchè fare il volontario è sempre personale ma possiamo trovare dei comuni denominatori? e come, se ci so no, anche essi sono cambiati negli anni?
Le motivazioni che spingono una persona a fare volontariato sono state approfondite molto dalla letteratura specializzata, penso tuttavia che anche in questo caso si possa parlare di una evoluzione del sentimento di motivazione.
Se prendiamo in considerazione alcuni eventi storici che sono riconoscibili come eventi contraddistinti dall’impegno del volontariato, pensiamo all’alluvione di Firenze del 1966, ci si rende immediatamente conto che le stesse forme di collaborazione e di motivazione rimangono immutate negli anni. Leggi il seguito di questo post »
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Fiducia&Galbani
Ho atteso qualche settimana prima di dedicare attenzione al caso Galbani soprattutto per riuscire ad avere più notizie in merito a quanto è accaduto. Attualmente sono ancora in corso gli accertamenti della magistratura per far chiarezza sugli eventi. Non è mia intenzione analizzare il fatto o le conseguenze dello stesso sull’andamento del business dell’azienda, al contrario vorrei prendere in considerazione le conseguenze sulla vita delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione.
Molte realtà aziendali negli ultimi hanno declinato una visione, una missione ma sopratutto dei valori guida, ovvero quei valori portanti che consentono alle persone di indirizzare i propri comportamenti in maniera coerente con la cultura aziendale ideale.
Spesso vision, mission e valori hanno ruolo specifico nell’organizzazione, occupano pareti di uffici, aule, corridoi, in forme e scritte colorate, diventando un ottimo complemento d’arredo, per anni giacciono lì senza aver un particolare peso o considerazione, apparentemente sembrano innocui ed ininfluenti rispetto alle dinamiche quotidiane…
Questa condizione tuttavia cambia radicalmente quando si verifica un evento imprevisto, con conseguenze importante per la vita delle persone.
Spesso di fronte a tali eventi i valori prendono vita, vengono riletti e interpretati alla luce di quanto sta accadendo all’azienda, ed in queste condizioni acquisiscono un significato opposto rispetto alle intenzioni per i quali sono stati declinati, si allontano cioè dall’essere un modello di riferimento per i comportamenti delle persone.
Prendiamo ora in considerazione i valori dichiarati di Galbani, provando a rileggerli alla luce dei recenti fatti.
I valori aziendali di Galbani sono:
- Accountability: Esprimere un forte senso di responsabilità personale in tutto ciò che si fa.
- Energised by Challenger: Appassionarsi ad obiettivi sfidanti ed agire con determinazione per raggiungerli.
- Face the Reality: Affrontare le situazioni per ciò che sono e non per ciò che vorremmo fossero, con coraggio e trasparenza.
- Interdependence: Lavorare insieme con fiducia nelle capacità degli altri.
- Respect for the People: Ascoltare e valorizzare tutte le persone, senza riguardo a differenze non legate alla performance.
- External Focus: Concentrarsi su ciò che è più importante per i clienti e i consumatori, semplificando le attività se non aggiungono valore al business.
Non li commento, ma il rischio di generare confusione, sfiducia e allontanamento dal senso di appartenenza è probabilmente molto elevato se non certo, soprattutto se non si mettono in atto azioni di coinvolgimento e di spiegazione anche coerenti con ciò che è dichiarato dai valori.
Come fare ad evitare situazioni simili? Ragionare in ottica di management sostenibile significa al contrario pensare alle conseguenze che ogni azione può avere sulla vita organizzativa. Creare un mission statement (missione, visione e valori) può essere strategicamente vincente solamente se esiste una coerenza quotidiana nel rispetto e soprattutto nella condivisione dei valori declinati. Se quei valori non diventano patrimonio comune dell’organizzazione saranno interpretati solamente come spot non vissuti dalle persone o nel peggiore dei casi come complementi d’arredo…
Ancora una volta ritorniamo a due punti fondamentali del management sostenibile:
– ogni azione va valutata per l’impatto che può produrre nel breve, nel medio e nel lungo periodo,
– ogni azione deve essere coerente con la cultura aziendale esistente
Definire un mssion statement è efficace nella misura in cui si prevede un coinvolgimento nella declinazione dei valori prima e nell’implementazione dei comportamenti dopo di tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione. Se la declinazione avviene attraverso il lavoro di un numero ristretto di persone difficilmente si otterrà un risultato operativo, ma solamente degli slogan privi di sentimento e di significato.
Il coinvolgimento in questo caso deve essere costante, non solo in fase di declinazione ma anche in fase di applicazione dei valori durante la quotidianità. Il valore per essere efficace deve essere vissuto trasversalmente all’interno dell’organizzazione.
Sarebbe ora interessante capire cos’è successo in Galbani dopo i recenti eventi; in particolare quali azioni sono state implementate oltre all’eventuale solita lettera di chiarimenti…?
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Toyota fa la differenza! On line il sustainability report 2008
Un csr report che fa la differenza! Anche in questo campo Toyota (Europa) è in grado di distinguersi. L’analisi di questo CSR Report voglio condurla in due direzioni, prendendo in considerazione l’impatto comunicativo e la facilità di comprensione degli effetti della CSR da un lato e gli impatti sociali della responsabilità all’interno e all’esterno dell’azienda.
Partirei dall’importanza dell’impatto abientale. E’ scontato per un’azienda automobilistica investire sulle conseguenze delle proprie attività sull’ambiete, ciò che non è affatto scontato anche alla luce delle attuali polemiche sono gli obiettivi che si pone Toyota Europe al’nterno del progetto vision 2020 Toyota. Ancora prima della direttiva europea denominata 20-20-20 (vedi post del 01 ottobre) Toyota si pone autonomamente degli obiettivi relativi all’impatto ambientale cercando di sovrapporre i propri interessi industriali con gli interessi ambientali (come emerge a pagina 6 e 7 del report) affrontando il problema ambientale in maniera proattivo impostando un’adeguata strategia per risolverlo (senza dover essere costretta da condizionamenti esterni e/o legislativi).
Gli altri elementi di distinzione come premesso sono rappresentati dalla sintesi dei principali successi di Toyota Europa attraverso 28 case study suddivisi per aree di interesse/stakeholder, di seguito sintetizzati:
Economic performance:
- Investment in UK
- Camry production begins in Russia
- A new parts centre in the Czech Republic
- Expanding logistics in Belgium
Envinronmental performance :
- Toyota iQ: engineering innovations creating an ingenious packaging solution
- Best practice energy: Toyota Motor Manufacturing Turkey (TMMT) – air leakage reduction
- Best practice waste: TMMF – 100% waste valorisation target achieved
- Best practice water: Reducing water usage by 72%
- Best practice VOC: TPCA replaces solvent-borne cleaning products with water-borne cleaning products
- New Sagunto Vehicle Logistics Centre
- Tree-planting event
- Bumper packaging
- Carpool project at TPCE
- ELV network in Romania
Social performance:
- New TME company car fleet policy
- Enhanced awareness raising and communication to employees on environment
- T-TEP and Toyota Academy Advanced Apprenticeship Schemes UK
- STOP 6, a good practice example aimed at reducing accidents
- Group Leader Academy in Poland
- TMUK safety award – Ecole du dos
- Integration of TME purchasing activities
- Environment: Toyota forest in Bulgaria
- Environment: Schools for Sustainable Development in UK, Czech Republic and Poland
- Road safety: Safe Driver project in Poland
- Road safety: European Red Cross Road Safety and First Aid Campaign
- Technical education: Rehabilitation through education in the UK
- Technical education: Supporting young students through technical project competition TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey)
Oltre a questi elementi di eccellenza è necessario sottolineare un ulteriore aspetto che ancora una volta vuole fare la differenza; Toyota si pone come leader mondiale nell’ambito dell’innovazione, dichiarando quindi che l’innovazione può avvenire solamente attraverso alcuni semplici passaggi:
- Il rispetto e la valorizzazione del personale che lavora per l’azienda ed
- il rispetto per il sistema che circonda l’azienda.
A pagina 61 del report è possibile trovare la descrizione dell’applicazione del modello csr in funzione dello sviluppo dell’innovazione di Toyota Europe.
A differenza di molte altre impresa sembra che Toyota sviluppi azioni di CSR sempre più integrate con i propri processi organizzativi affidandole un ruolo di primaria importanza.
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Brunetta e il management sostenibile
C’è una domanda che mi tormenta: il management sostenibile può interessare anche la pubblica amministrazione? Fino a qualche tempo fa avevo qualche dubbio, non tanto per l’efficacia che tale approccio può avere sulla pubblica amministrazione, quando per la complessità organizzativa che la contraddistingue. Tale complessità tra l’altro aggravata da un Ministro (Brunetta) con buoni propositi ma con altrettanto grande confusione.
La risposta alla domanda tuttavia l’ho trovata qualche giorno fa sulle pagine di alcuni quotidiani. Circa un mese fa infatti un articolo di Marco Morino sul Sole 24 ore titolava:” L’Atm taglia i maxi stipendi dei dirigenti. – La società milanese dei trasporti introduce una politica delle retribuzioni legata agli obiettivi”, la mia prima e naturale affermazione è stata: finalmente!
Finalmente anche nel pubblico si inizia a ragionare per obiettivi e performance, infatti il piano di Catania, presidente ed amministrazione delegato di Atm Milano, mira a radicare la cultura dell’efficienza a tutti i livelli aziendali a partire da quelli più elevati. Una notizia dunque che si allinea con approcci manageriali moderni e che prevede tra l’altro di ripensare l’organizzazione in un’ottica di miglioramento anche della soddisfazione dei clienti. Pochi giorni fa ho letto un’altra notizia apparentemente allineata con la precedente, ma con alcune sfumature differenti. Un articolo di Marco Rogari titolava: “Dirigenti: premi in bilico – Nei piani del governo penalità ai responsabili di uffici inefficienti”, anche in questo caso la risposta più semplice da dare poteva essere: finalmente!, tuttavia in questo caso occorre una riflessione più profonda per evitare di commettere l’errore della superficialità di analisi.
Apparentemente i due casi potrebbero essere simili, in realtà, se nel primo caso c’è l’intento dell’Amministratore Delegato di ATM Catania nel voler riorganizzare la struttura di ATM partendo dall’alto con un progetto che mira a trasformare la cultura aziendale di ATM, nel secondo caso si punta il dito solamente sull’inefficienza dell’apparato statale indicando come responsabile i dirigenti, senza indicare un reale progetto di riorganizzazione.
Nessuno vuole escludere una reale responsabilità dei dirigenti in questione, tuttavia partire indicando come soluzione l’introduzione di sanzioni amministrative, non è sicuramente la strada migliore per trasformare il sistema della pubblica amministrazione. Il rischio di innescare un processo causa-effetto avrà conseguenza positive probabilmente nel breve periodo, ma ovviamente non nel medio e lungo periodo. Le ripercussioni di una simile presa di posizione potrebbero produrre effetti devastanti che certo non aiuteranno il cittadino.
Il rischio che i Dirigenti scarichino sui loro primi riporti e successivamente su funzionari ed operatori il carico di responsabilità è evidente. Tale scarico di responsabilità, tuttavia se non governato da un mirato adeguamento organizzativo, rischia di non produrre effetti migliorativi se non continuamente minacciato e/o controllato, ovvero rischia quindi di non essere per niente efficace.
Se tali scelte non vengono accompagnate da una reale volontà di miglioramento che passa attraverso anche ad una co-responsabilizzazione di tutte le persone che appartengono all’organizzazione, difficilmente si potrà pensare in un miglioramento strutturato dell’attuale situazione in cui naviga la P.A.
Mi sembra più uno slogan ministeriale “Più efficienza, più efficienza, più efficienza” che non un reale e serio intervento all’interno del settore della pubblica amministrazione, azioni simili consentiranno solamente di disporre di un miglioramento significativo nei prossimi due mesi (forse), periodo sufficiente per dichiarare ai media l’efficacia dell’azione per poi passare nel dimenticatoio.
La vera sfida tuttavia è quella di misurare il miglioramento in un periodo un po’ più lungo rispetto ai tempi della politica, considerando le ricadute sull’agire delle singole persone, sul senso di appartenenza, sulla motivazione e soprattutto sulla coerenza delle azioni che potrebbero essere intraprese
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Centrimark: competitività e sostenibilità
Ancora una volta confermo quello che ho già pubblicato alcune settimane fa circa la necessità di rendere patrimonio dell’organizzazione le politiche di corporate social responsibility evitando che diventino esclusivamente attività decise dai vertici e condivise solo in parte e/o forzatamente dalle persone che compongono le organizzazioni.
Una recente ricerca condotta da Centrimark dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano dimostra quanto i temi della competitività e soprattutto della sostenibilità siano centrali rispetto alle decisioni assunte dai top manager, tuttavia non si spiega come mai tale centralità non si riesca a tradurre in azioni concrete con ricadute reali su tutti gli stakeholder dell’organizzazione.
La sostenibilità è considerata prioritaria nella comunicazione ma non sempre nelle azioni sviluppate a sostegno di un business responsabile.
Allego di seguito un interessante articolo di Francesca Sottilaro pubblicato su Italia Oggi, che commenta la ricerca di Centrimark
Sostenibilità, decide solo il capo – Di Francesca Sottilaro
Dietro ai grandi gruppi che sposano politiche verdi o scelte sostenibili il tuttofare in tema di sostenibilità è il top management: sposa la causa perché l’azienda sia più competitiva sul mercato, crede che sia utile per migliorare performance economiche e rinforzare l’immagine aziendale sul territorio. Ma, a sorpresa, assume ancora un ruolo da osservatore nei confronti della sostenibilità pur tenendo gelosamente per se la materia e coinvolgendo poco, rispetto al dovuto, gli uffici di marketing.
Questa, in sintesi, la lettura dell’indagine svolta da Centrimark su Competitività e sviluppo sostenibile per il convegno in corso a Milano della Società italiana marketing. CEO IN TESTA. Per il 70,8% delle imprese l’attenzione alla sostenibilità è cresciuta a tal punto da far sentire il suo peso sulle scelte manageriali. Nell’87,3% delle aziende il top management è coinvolto in prima linea nelle decisioni relative allo sviluppo sostenibile.”In gioco vi è la sfida delle aziende del futuro”, spiega Renato Fiocca, ordinario di marketing all’Università Cattolica di Milano e direttore di Centrimark, “Oggi le discussioni in atto, con un occhio alle normative, mettono in evidenza limiti e sviluppo. In questo senso i manager hanno una grande responsabilità”. Nei confronti di politiche sensibili ai temi di ambiente o etica i vertici delle realtà italiane risultano infatti in una fase di responsabilizzazione a distanza. Partendo da tre cluster, Centrimark ha classificato il 37% dei manager come “osservatori” (soprattutto in aziende business to consumer), il 35% nella categoria dei “perplessi” (e lavorano spesso nel btob) e solo il 28% sono stati identificati come veri “supporter” di una politica di sensibilizzazione e appartengono di solito a realtà all’avanguardia. POLITICHE SÌ, ATTENZIONE AI PREZZI PURE. Le maggiori determinanti nell’attuazione di strategie orientate alla sostenibilità sono riconducibili alle politiche d’impresa (51%) tallonate, e spesso inscindibili dalla ricerca di una maggiore competitività sul versante dei costi (soprattutto in ambito energetico, 30,9%). Seguono in termini di importanza, lo sviluppo di nuovi prodotti e di più validi processi produttivi (27,9%) e il desiderio di differenziare la propria offerta (26,5%). L’attenzione ai prezzi è molto forte. Per oltre il 50% dei manager intervistati, infatti, i consumatori non sono disposti a pagare più del 3% del prezzo per politiche sostenibili e l’interesse in progetti simili non è sempre scontato. Scatta così per il cliente ogni misura necessaria quando si investe in etica: il 63,3% rafforza l’assistenza dopo vendita; il 54,4% delle aziende punta sulla chiarezza delle informazioni; il 49,8% interagisce; il 46,6% investe su politiche di prezzo trasparenti.MARKETING ALL’ANGOLO. Esiste tuttavia, secondo l’indagine Centrimark, un differenziale ancora importante tra intenzioni, decisioni ed effettivi comportamenti dei manager quando si parla di politiche sostenibili. “Le intenzioni dichiarate sono spesso ottime; le decisioni e, soprattutto, i comportamenti quotidiani risentono ancora di priorità diverse, che non sempre pongono la sostenibilità ai primi posti”, racconta lo studio. Il 52% degli intervistati ha difficoltà a individuare benefici; il 49,1% lamenta una carenza dei fondi; il 32,7% non trova ci sia riconoscimento sul mercato. A decidere sono sempre i vertici (87,3%). L’ufficio marketing ha voce in capitolo solo nel 41,7% dei casi e il controllo qualità nel 35,8% dei casi. Senza parlare del Reparto ricerca e sviluppo che pesa solo per il 4,9% nelle aree a presidio della sostenibilità.”C’è ancora molto da dire e fare”, dice Fiocca, “la sostenibilità non ha un plafond, è un argomento senza fondo”.
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Progetti sperimentali
Scade il 24 ottobre il bando nazionale per progetti sperimentali di volontariato indetto dal Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali, si presenta quindi una grande possibilità per chiunque voglia sperimentare innovative forme di assistenza, prevenzione, ascolto e promozione del volontariato stesso. I progetti saranno finanziati per una quota pari al 90% dal Ministero, lasciando quindi solo una quota pari al 10% a carico delle associazioni proponenti, il valore massimo finanziabile non può superare i 50.000€.
Opportunità come questa devono essere interpretate non solo come una risorsa economica a cui attingere per sviluppare nuove attività, ma come l’occasione per abituarsi a fare un vero passo avanti nelle politiche di progettazione sociale e fond raising a cui sempre più spesso le associazioni di volontariato sono chiamate a rispondere. Leggi il seguito di questo post »
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On line il Corporate Responsibility Annual Report di Repsol
Repsol è un’importante realtà multinazionale operante in oltre 30 paesi ed è leader in Spagna ed in Argentina nella produzione di olio e gas. Basta andare sul sito internet corporate per rendersi conto dell’attenzione che dedicano alla comunicazione della responsabilità sociale.
All’interno del report 2007 emergono tre aree di interesse: Ambiente , Persone e Collettività. La più importante ed anche scontata (per il tipo di business sviluppato) riguarda l’impegno verso la salvagiuardia dell’ambiente mediante inizaitive di riduzione dell’impatto ambientale di tutte le attività core in cui Repsol è impegnata; di particolare interesse il piano di azione sulle biodiversità attravsero il progetto Proteus 2012 sviluppato in collaborazione con UNEP-WCMC (United Nations Environment Programme-World Conservation Monitoring Centre).
La seconda area di attenzione si identifica nel progetto di integrazione di Repsol all’interno della collettività, nel 2007 ha infatti avviato un piano biennale (2007- 2009 Corporate Responsibility Master Plan), finalizzato a valorizzare le possibili sinergie e i possibili contributi che Repsol può generare all’interno delle comunità in cui opera. Leggi il seguito di questo post »
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20 – 20 – 20
Si chiama “20-20-20” il nuovo piano dell’Unione Europea sull’ambiente, l’obiettivo è quello ridurre entro il 2020 il 20% delle emissioni di anidride carbonica, portare al 20% il ricorso a fonti rinnovabili di energia e ridurre del 20% i consumi energetici il tutto al fine di migliorare la qualità dell’ambiente all’interno dell’Unione Europea.
Quando ho letto questa notizia il mio primo pensiero è stato “finalmente una bella notizia!”, subito dopo però leggo sia l’intervento del Ministro Ronchi e del Ministro Prestigiacomo, allarmati per il rischio di insostenibilità economica derivante dal rispetto della normativa, sia una nota Confindustria dove addirittura si parla di “rischio di competitività” per l’industria italiana, e rimango perplesso soprattutto per l’incoerenza di tale presa di posizione.
Da un lato assistiamo ad un continuo proliferare di iniziative di CSR ad opera delle più importanti aziende italiane o multinazionali operanti in Italia, concretizzandosi anche in un’attenta gestione dell’impatto ambientale, dall’altro ad una dura presa di posizione di Confidustria, nei confronti di questo nuovo piano che, necessariamente si scontra con i trend di responsabilità sociale ed ambientale annunciata e comunicata dalle grandi realtà economiche di questo paese. Leggi il seguito di questo post »
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