management
Un buon motivo per tornare al lavoro
Non lo nascondo i primi giorni di lavoro dopo una vacanza lunga o corta che sia appaiono sempre difficili, tanto che pare impossibile aver retto per così tanti mesi di fila senza una piccola sosta. La prima riflessione che voglio sottoporre alla vostra attenzione riguarda quindi la motivazione del ritorno al lavoro.
Nei giorni precedente il mio rientro effettivo (25 agosto u.s.) la cosa che mi creava più fastidio era l’impossibilità di continuare a pensare a tempo pieno alle mie passioni, (extrafamigliari, i figli prima di tutto….) di dedicare o avere lo stesso tempo libero anche durante l’anno…. riflessioni immagino comuni un po’ a tutti, da questo mio mugugno nasce però un’altra riflessione.
Parlando con amici e conoscenti che lavorano soprattutto all’interno di grandi organizzazioni aziendali, avrete immagino anche voi avuto modo di riscontrare un fenomeno chiaro, soprattutto per chi ha poca seniority da spendere: rimanere in ufficio per molto tempo, anche più del necessario è una condizione indispensabile per riuscire a dimostrare di far bene il proprio lavoro.
Ecco quindi che il tempo libero a disposizione diminuisce, che la possibilità di crearsi passioni o sperimentare competenze al dì fuori dell’ambito lavorativo diminuiscono e che quindi in generale, la possibilità di riuscire a creare ad un’organizzazione orientata alle persone e alla creazione di valore non solo economico ma anche sociale rapidamente si allontana.
Questa condizione viene vissuta e tollerata dalle persone junior nella speranza che tale condizione possa terminare con il crescere della seniority, in realtà si tratta spesso di un’utopia che diventa un’abitudine, che con il passare del tempo si stratifica e rende sempre più ingessate le organizzazioni. Si va in altri termini a creare una cultura aziendale orientata ai risultati e ai compiti e non alle persone.
Per riprendere in modo meno traumatico il lavoro sfruttando il relax che generato da momenti di vacanze, possiamo pensare ad un nuovo modo di intendere i rapporti gerarchici, spesso causa di malcontento e criticità organizzative e motivazionali. Essere capo oggi significa fare in modo di aver un team di lavoro in grado di portare all’interno dell’organizzazione competenze, professionalità, ma anche passioni e creatività. L’innovazione passa anche attraverso queste condizioni, quindi per una volta se una vostra risorsa esce dall’ufficio prima delle 20.00 non guardatelo in malo modo, al contrario chiedete come impegna il suo tempo libero, date dei suggerimenti per arricchire il contributo che può portare all’interno dell’organizzazione.
Immaginate il vantaggio di avere persone che quando escono dal proprio posto di lavoro continuano per ore a pensare a soluzioni o proposte per migliorare il business della loro azienda solamente perché sono dotate di passione, hanno avuto la fortuna di avere dei capi che stimolano e incoraggiano la loro autonomia decisionale e agevolano l’esplorazione di nuove esperienze… non sarebbe male vero? ed inoltre sarebbe completamente gratuito.
I tempi sono cambiate, vi ricordate i tempi in cui si leggeva della presenza di calciobalilla o video giochi nelle aziende più creative, piuttosto che di stanze per fare il riposino… ??? oggi la vera sfida consiste nell’agevolare le persone a coltivare il maggior numero interessi creando le condizioni affinché siano in grado di portare la passione e l’energia che solitamente utilizzano per attività esterne anche all’interno dell’organizzazione.
Come? Per iniziare interessandosi alla vita extraprofessionale dei propri collegi ed utilizzando realmente e concretamente lo strumento della delega.
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Gruppo 24 ore e Croce Rossa Italiana per la ricostruzione di Onna
Interrompo la pausa estiva per comunicarvi una straordinaria notizia relativa alla conclusione della campagna di raccolta fondi “24 ore per l’Abruzzo” organizzata da Newton Management Innovation per il Gruppo 24 ore in collaborazione con la Croce Rossa Italiana. In questi mesi attraverso diverse tipologie di iniziative che hanno visto coinvolti i dipendenti, i giornalisti, le società del gruppo 24 ore nonché i lettori, i fornitori e gli inserzionisti del quotidiano, hanno permesso di raccogliere 603.000€. che consentiranno di ricostruire ad Onna 15 case in legno con sistema antisismico.
E’ doveroso ringraziare ancora una volta tutti coloro che hanno reso possibile questa incredibile iniziativa di solidarietà, che a differenza di altre ha visto protagonista le persone, dipendenti e professionisti al fianco dei volontari uniti da una causa comune.
Vorrei ringraziare inoltre tutti i colleghi del Gruppo 24 ore, tutti i i dipendenti e i volontari e della Croce Rossa Italiana ed in particolare, Lucio Luzi, Dante Ferraris, Tommaso Della Longa e Francesco Rocca che in pochissimo tempo hanno attivato centinaia di persone su tutto il territorio nazionale. Oggi la solidarietà è diventata concreta. Grazie!
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Buone vacanze!!!!
Auguro a tutti i lettori di questo blog, buone vacanze, ricche di divertimento riposo e serenità.
Fino al 24 agosto sarò in vacanza.
A presto!
Gianluca
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Total reward
Come avete interpretato la notizia apparsa in questi giorni in cui un General Manager cinese di un’importante acciaieria è stato ucciso dagli operari in rivolta contrari ad una fusione che avrebbe implicato numerosi licenziamenti?
Il GM guadagnava circa 300.000 euro all’anno, mentre un operaio medio circa 1400 euro all’anno.
La notizia è ovviamente drammatica, com’è drammatico il contesto in cui si è svolto il fatto. La Cina ha evidentemente non colto un’opportunità, quella di creare un nuovo modo di gestire le organizzazioni. L’apertura del mercato, l’occidentalizzazione, se da un lato ha consentito uno sviluppo imprenditoriale e commerciale importate, dall’altro ha inquinato anche il modo di governare le imprese.
Spesso le realtà in cui la forbice degli stipendi è tremendamente elevata, è indice di possibile instabilità, o comunque di un modo di gestire che è molto distante dalla sostenibilità manageriale.
La Cina poteva cogliere l’opportunità di sviluppare un modello manageriale integrando la cultura socialista, con quella marcatamente capitalistica, potendo dimostrare al mondo che è possibile gestire le imprese realmente in maniera sostenibile, diventando un modello di riferimento internazionale.
La realtà è che l’apertura del mercato ha causato gli stessi effetti che si sono visti nel mondo occidentale quasi un secolo fa, con la differenza che se nel 1900 i cambiamenti avvenivano molto lentamente e soprattutto erano prevedibili, oggi gli stessi cambiamenti possono avere una frequenza quotidiana, rischiando quindi di non essere più gestibili, ne è un esempio quello che accaduto negli scorsi giorni alla Tonghua Iron.
Lo stipendio è uno degli elementi che deve determinare il processo di sostenibilità manageriale, coerentemente con le politiche di CSR messe in atto. E’ buffo (si fa per dire), che importanti realtà economiche come Coca Cola, abbiamo la necessità di mettere in evidenza all’interno del report di sostenibilità il fatto che esiste pressoché un’uniformità di stipendi tra uomini e donne (esiste un gap inferiore all’1%), la realtà è quindi che anche le politiche retributive vanno gestite in un’ottica più globale, superare il tradizionale concetto di total reword, avviando una prospettiva in cui lo stipendio sia un mix di valore economico e sociale.
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Se questo è un manager…
“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi. Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”
Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani” con Jack Lemon, Al Pacino, la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.
Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso, poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.
Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi, lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.
La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera, appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.
Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.
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Non è compito mio!!!
Il post di oggi mi viene suggerito dal fondo di Massimo Gramellini apparso su La Stampa. Nelle poche ma sempre pungenti e attente frasi di Gramellini, emergono tutti gli elementi per affermare ancora una volta la necessità di sviluppare un management sostenibile guidato da coraggio ma soprattutto da responsabilità, o meglio voglia di assumersi responsabilità. Non mi riferisco ovviamente al sistema bancario (caso citato nell’artciolo) in particolare, ma più in generale occorre ripensare e reinterpretare il ruolo che ognuno di noi assume all’interno delle organizzazioni, soprattutto aziendali.
Ecco qui l’articolo di Massimo Gramellini:
“L’altro ieri, a Settimo Torinese, il signor Giovanni ha gambizzato la signora Silvana, che gli aveva negato un prestito. Ieri diversi lettori hanno telefonato a La Stampa per dire: ha fatto bene. E a me è venuto un brivido. Ho scritto Giovanni e Silvana, invece che un «panettiere indebitato» e «una direttrice di filiale» perché ho l’impressione che si uscirà da questa crisi solo se smetteremo di trattare gli altri come dei simboli e ricominceremo a considerarli delle persone. Il piccolo imprenditore strozzato dalla mancanza di ordini non vede nel bancario la rotellina impotente di un meccanismo anonimo, ma il capro espiatorio perfetto. E il bancario, stritolato dalla gabbia dei regolamenti interni, non dialoga più con Francesco o Maria, con le loro storie e le loro capacità,ma con i clienti X e Y a rischio d’insolvenza. Ho saputo di un artigiano che si è visto rifiutare il pagamento di una bolletta di 8 euro perché il computer negava alla banca il permesso di pagare. È questa rigidità arida che ci sta finendo. La solidarietà è diventata un dentifricio per sbiancarsi la coscienza, invece significa mettersi nei panni degli altri e smetterla di considerarli pedine intercambiabili, singole voci di una lista memorizzata in qualche archivio. Non siamo tutti uguali, al di qua dello sportello come al di là. Ci sono lo scansafatiche e il manigoldo: non meritano aiuto. E ci sono l’artigiano volenteroso e l’imprenditore che si indebita per non licenziare: questi vanno foraggiati strizzando anche un occhio, alla faccia dei regolamenti e delle griglie dei computer. Perché alla fine, porca miseria, siamo ancora esseri umani.” (fonte La Stampa 16 luglio 2009)
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Una nuova “cultura” in Chrysler
Fa notizia il fatto che l’arrivo di Sergio Marchionne in Chrysler sia stato segnato da alcuni importanti avvenimenti primo dei quali aver rinunciato ad un ufficio “suite”, trasferendo la sua postazione operativa dal 15° piano al quarto piano, ovvero al centro di coordinamento tecnico.
Marchionne ha quindi intenzione di applicare anche in Chrysler lo stesso stile manageriale che ha consentito a Fiat di superare una difficile situazione di crisi rilanciandola sul mercato mondiale dell’auto.
In sintesi lo stile Marchionne prevede una sua presenza ed una vicinanza stretta a tutto il management per riuscire a condividere, ma anche a guidare la nuova squadra verso un difficile percorso di rinascita.
La vera notizia che deve farci riflettere è tuttavia un’altra, non riguarda le capacità del top manager italiano, quanto il fatto che, rinunciare ad alcuni status di riconoscimento, generi più clamore rispetto alle performance che prevede di raggiungere.
Più volte ho parlato di cultura aziendale, e di cambiamento manageriale, entrambi gli stati possono essere raggiunti attraverso continui e significativi passi verso una nuova e diversa direzione che passa anche attraverso l’eliminazione o la sostituzione apparenti ed inutili “status” che oggi non hanno più significato di esistere (forse no lo hanno mai avuto).
Ancora una volta la coerenza diventa un elemento centrale per riuscire a vincere sfide sempre più complesse, se il messaggio che il top management vuole lanciare a tutti i collaboratori (di ogni ordine e grado) è quello di “rimboccarsi le maniche”, è evidente che il primo a dar l’esempio non può che essere colui che sarà preposto a guidare l’intera organizzazione.
Anche questo è un pensiero banale che tuttavia non sempre viene rispettato e considerato. Sono molte le organizzazione in cui ancora oggi trovi ad esempio ascensori dedicati ai “dirigenti”… immaginate voi quale interpretazioni possono farsi i non “dirigenti” di quell’inutile status….
In sintesi il “Marchionne Style” può essere riassunto come il buon senso all’interno di un’organizzazione, avendo il coraggio di superare ogni paradigma e guardando al futuro con gli occhi di crede nella possibilità di cambiare le cose.
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Il lavoro “volontario” vola con British Air
Ho atteso qualche giorno prima di commentare la notizia apparsa sui quotidiani nazionali relativa alla decisione di Willie Walsh CEO di British Air di chiedere agli oltre 30.000 dipendenti di una delle più importanti compagnie aeree del mondo di prendere in considerazione l’ipotesi di lavorare gratis, da un minimo di una settimana ad un massimo di un mese, l’alternativa è quella di starsene in ferie per un analogo periodo ovviamente non retribuito.
Lo stesso Walsh parla di lotta per la sopravvivenza, di scelta che deve essere condotta in maniera responsabile da ogni collaboratore di British Air.
Ad oggi sono oltre 800 i dipendenti che hanno aderito a questa proposta.
Commentare questa decisione non affatto semplice, leggendo i primi commenti alla notizia emergono da subito pareri contrastanti, chi la ritiene una giusta, anche se difficile decisione, chi parla di sfruttamento, chi ancora di incapacità manageriale di chi ha portato British Air sull’orlo del fallimento.
L’elemento centrale di tutta la riflessione non può tuttavia esauristi nel decidere se quella è o meno una scelta giusta, occorre prendere in considerazione quello che è successo prima di arrivare a questa condizione. Le precedenti scelte di Walsh sono state condivise con gli oltre 30000 dipendenti? Negli ultimi anni vi era una consapevolezza oggettiva del reale andamento di British Air? Le stock option degli ultimi anni hanno portato a “grassi risultati” per il top management e di conseguenza per gli azionisti? Qual è la cultura dominate in British Air, c’è sempre stata collaborazione tra il management e la popolazione aziendale?
Solo attraverso la risposta a queste domande è possibile stabilire se la decisione di Walsh è più o meno coerente con il tessuto aziendale di British Air.
Ancora una volta quindi occorre una capacità di analisi capace di superare il paradigma aziendale in cui è inserito, per alcune realtà aziendali, tale notizia poteva addirittura non essere una notizia, per altre al contrario poteva creare effetti devastanti, il tutto dipendente da quanto e come si è lavorato prima del momento di crisi.
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Ferrari, Apple, Armani… una doppia responsabilità.
Ferrari, Apple, Giorgio Armani, Intesa San Paolo, Google, sono queste le prime 5 aziende che i giovani hanno indicato come aziende ideali per cui lavorare (fonte Universum). Questo dato conferma che il brand assume quindi una connotazione strategica non solo nei confronti dei potenziali clienti ma anche per i potenziali collaboratori. Tale tendenza fa emergere tuttavia alcune fondamentali riflessioni nell’ottica del management sostenibile.
Se dal punto di vista della reputazione del brand quasi tutte le aziende medio e grandi si sono mosse negli ultimi anni in una precisa direzione, ponendo attenzione ad alcuni parametri di qualità e affidabilità, orientandosi sempre di più verso le aspettative e le esigenze del cliente, forse lo stesso non si può sul fronte interno, rispetto alle esigenze dei propri collaboratori ed in generali di tutti gli altri stakeholders (clienti esclusi).
Il fatto di avere una forte capacità attrattiva nei confronti di potenziali candidati, deve necessariamente tradursi in una particolare attenzione verso la soddisfazione (per quanto sia possibile) delle aspettative dei giovani che entreranno all’interno di queste aziende.
Il rischio concreto è che a fronte di una grande aspettativa, il più delle volte ci si ritrovi a confrontarci con una realtà interna che è completamente distante rispetto a quanto appare all’esterno.
La responsabilità individuale di ogni manager e più in generale dell’intera organizzazione sarà quindi quella di non abusare della propria attrattività, ma al contrario di aumentare ancora di più l’attenzione verso i nuovi entranti.
Spesso il fatto di essere entrati in una realtà ambiziosa quanto esclusiva, può far scattare la “sindrome da caserma”, ovvero: “adesso che sei entrato prima di godere dei privilegi devi subire….”
Ovviamente non è sempre così, il mio vuole solo un monito nei confronti di chi ha la possibilità di abusare dei propri ruoli di responsabilità e alle spalle sa di avere un numero infinito di candidati.
Più si agisce in maniera responsabile nei confronti di queste nuove risorse, più avremo la possibilità di agevolare un processo di cambiamento culturale spesso necessario in molte realtà aziendali.
Il giovane che è attratto e porta passione ed entusiasmo deve essere in grado di tradurre tale passione in un contributo all’interno dell’azienda, ovviamente guidato e agevolato dal management aziendale; se di fronte a tale possibilità, il management non cogli l’opportunità, si rischia di coltivare un’altra volta una classe manageriale non sempre all’altezza della complessità degli scenari che ci attenderanno.
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L’era della contaminazione… da oggi in libreria
L’era della contaminazione è il titolo del libro che ho realizzato con l’amico Dante Paolo Ferraris. In questo testo riprendiamo molti dei temi trattati in maniera trasversale in questo blog. L’idea nasce da esperienze diverse, abbiamo cercato di avvicinare il mondo profit e quello non profit cercando di proporre un nuovo approccio manageriale basato proprio sulla contaminazione delle passioni, delle competenze e delle passioni.
Per competere in un’era complessa non è pensabile separare le discipline, è necessario “contaminare” i saperi per essere in grado di affrontare scenari difficilmente prevedibili.
Il libro ospita alcuni contributi di esponenti del mondo profit, non profit e di quello istituzionale, in particolare ringrazio:, Giuseppe Zamberletti, Teresina Torre, Fabrizio Grattarola, Kostas Moschochoritis.
Ringrazio infine Giovanni Bastianini e Guido Bertolaso per avere contributo e realizzato la prefazione del libro.
Avremo modo di parlare nelle prossime settimane dei contenuti del libro, nel frattempo attendo i vostri feedback.
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