competitività
L’irresponsabilità dello stakeholder: il caso Foxconn.
Può uno stakeholders contribuire all’irresponsabilità sociale di un impresa? La risposta è si ed stata fornita da Foxconn. Chi è Foxconn? semplice, un’impresa cinese, o meglio, una delle più importante imprese mondiali di componenti elettroniche fornitrice di Apple ma anche di HP e Dell.
La notizia curiosa di qualche giorno fa riguardava la volontà di Foxconn di far firmare ai propri dipendenti un “impegno a non uccidersi” iniziativa nata in seguito a ripetuti suicidi, sembra a causa, di impossibili condizioni lavorative, paragonando la vita in fabbrica a quella di una prigione.
All’accusa di condizioni di lavoro impossibili il management di Foxconn rispondeva che negli ultimi anni aveva fatto moltissimi investimenti per il benessere dei suoi operai tra cui la costruzione di una piscina olimpionica per consentire lo svago dei propri collaboratori, negando assolutamente che i suicidi potessero essere collegabili con le condizioni di lavoro…
Interessante tuttavia è stata l’azione dei principali clienti di Foxconn, tra cui Apple, che ha deciso di aprire un’inchiesta sulle condizione di lavoro presso uno dei suoi principali fornitori, innescando un processo che vede sempre più integrato il rapporto tra cliente e fornitore anche nell’ambito della responsabilità sociale che il cliente (Apple), esercita nei confronti dei propri clienti finali (noi). Assistiamo cioè ad un’evoluzione della complessità della responsabilità sociale d’impresa.
Foxconn non è una piccola impresa che produce palloni cuciti a mano, si tratta di un colosso che fornisce i più ambiti gadget tecnologici al mondo; in altri periodi nessuno cliente avrebbe mai pensato di avviare un’ispezione nei confondi di un propri fornitore, si sarebbe limitato a dissociarsi da tale politica di gestione delle persone eventualmente annunciando la scelta di un fornitore alternativo. Oggi al contrario, non si capisce se solo per interesse o anche per volontà di costruire un sistema sempre più sostenibile, il fornitore viene controllato, e il cliente esercita un ruolo attivo nella creazione del sistema stesso.
A poche settimane dall’ispezione i primi risultati sono già arrivati, Foxconn ha annunciato infatti un aumento degli stipendi del 70% medio a tutti i dipendenti.
Le interazione tra la (ir)responsabilità di un fornitore, il business di un cliente e la creazione di un sistema sostenibile deve continuare in questa direzione, è l ‘unico modo per riuscire a innescare un processo di cambiamento.
E’ inutile soffermarsi sul primitivo approccio manageriale di Foxconn, dedicherò prossimamente una riflessione tra il rapporto esistente tra competitività e le condizioni di lavoro nell’est del mondo.
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Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività …atto II
Il 18 gennaio ho pubblicato un post in cui mettevo in relazione la turbolenza degli scenari, la competitività manageriale e il ruolo che dovrebbe avere un approccio manageriale sostenibile.
Citai come esempio il caso dell’ILVA Gruppo Riva Fire, in cui si accennava al caso del cambio tuta non retribuito (per approfondimenti clicca qui).La riflessione che feci allora riguardava la miopia delle conseguenze di un simile gesto, sostenendo che in un mercato poco turbolento si può pensare di gestire le possibili conseguenze di tale azioni, mentre in mercati molto turbolenti no.
Oggi, a distanza di circa 6 mesi, leggo su La Stampa di Torino (sabato 29 maggio 2010): “ Altro ex dipendente ILVA fa causa sul cambio tuta: chiedo 50 mila euro”, pare infatti che altri colleghi di Genova e di Taranto abbiamo avviato azioni legali vincendo le cause contro l’azienda in merito proprio al cambio tuta.
Al momento il fenomeno è contenuto, immaginate tuttavia lo stesso fenomeno sviluppato in un contesto più turbolento e con livelli di competitività differenti, avrebbe segnato il possibile inizio della fine, immaginiamo inoltre uno scenario diverso da quello italiano, ad esempio quello statunitense, le conseguenze sarebbe state sicuramente differenti.
Fino a quando le imprese abusano di sacche di “competitività residua”, ovvero operano in regimi in cui ci sono ambi spazi di correzione degli “errori” non è pensabile avviare un approccio orientato alla sostenibilità manageriale.
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Bimbi in ufficio con mamma e papà: perchè?
E’ giunta alla 17° edizione l’iniziativa del Corriere della Sera, “Bimbi in ufficio con mamma e papa” patrocinata per il secondo anno dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, iniziativa nata con l’intento di avvicinare e far conoscere ai bambini dove e come trascorrono molto del proprio tempo i genitori.
Se diciassette anni fa l’iniziativa poteva considerarsi in sé rivoluzionaria o comunque innovativa, possiamo tranquillamente affermare che oggi rappresenta solamente uno sforzo nel camuffare un vero disagio vissuto in molte delle realtà aziendali che aderiscono, ovvero è sempre più vero che il tempo che i genitori, soprattutto le mamme, possono dedicare ai propri figli è sempre inferiore rispetto alle aspettative.
In questi diciassette anni è cambiato lo scenario di riferimento, ho già parlato degli effetti della turbolenza competitiva che interessa molti settori merceologi / commerciali, tale turbolenza ha sempre più spesso un effetto devastante tra l’equilibrio che si dovrebbe trovare tra il lavoro e la casa/famiglia.
L’iniziativa, leggo in un redazionale del Corriere, continua a riscuotere un gran successo, bisognerebbe capire per quali persone rappresenta un successo: per i direttori HR? per i responsabili della CSR?
Conosco personalmente molte persone che lavorano a diversi livelli in molte aziende che hanno aderito ed il loro ritmo di vita può essere così sintetizzato: uscita di casa alle ore 07.00, rientro ore 20.00 cena veloce, saluto “fotografico” ai figli, e poi di nuovo al lavoro per un ultima importantissima mail da inviare a qualcuno che probabilmente non leggera mai.
Si tratta di un caso estremo? può essere, ma chi frequenta soprattutto grandi realtà, si renderà conto che quanto ho scritto non è affatto straordinario, spesso è vissuto passivamente pensando che questa sia la normalità.
Se vogliamo parlare di un nuovo rapporto tra lavoro e famiglia, affidando l’importanza adeguata al tempo che un genitore dovrebbe trascorrere con i propri figli allora bisognerebbe ripensare ai meccanismi interni alle organizzazioni che generano la cultura aziendale, troppo spesso sbilanciata solo verso il business e troppo poco verso le persone, una cultura che premia solamente la visione di breve periodo, ma non certo una visione sostenibile.
Ben vengano queste iniziative, tuttavia devono avere il coraggio di portare alla luce una criticità, non essere un manifesto di cui vantarsi soprattutto con chi vede le aziende dall’esterno.
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Anche la Pasqua è innovazione: auguri a tutti!
Colgo l’occasione per augurare a tutti una buona pasqua ricca di serenita, parlandovi dell’uovo di Pasqua.
Quando ero bambino, esistevano ovviamente molte meno varietà di uovo, e soprattutto i più ambiti erano quelli prodotti dalle note case produttrici di cioccolato, non solo per erano di qualità assolutamente superiore, ma anche perchè spesso contenevano una sorpresa più interessante. I cambiamenti degli scenari competitivi hanno influenzato anche il mercato delle uova pasquali, trasformandolo da mercato di assoluto dominio dei cioccolatieri, in mercato dominato dai produttori di giochi.(per un qualuqnue gourmand questo cambiamento rappresenta una terribile situazione). Appare quasi incredibile che un mercato che sembrava non temere concorrenza abbia subito inerme un’aggressione senza precedenti, spostando il focus dalla qualità del cioccolato a quello della sorpresa.
Perchè i cioccolatieri non hanno saputo interpretare questo bisogno? Perchè i cioccolatieri non si sono attrezzati per inserire all’interno delle loro uova di qualità, i giochi più ambiti dai bambini? Oggi rispondere può essere tanto banale quanto complesso, tuttavia è ovvio che le ortodossie dei cioccolatieri probabilmente hanno impedito di cogliere i confini del business delle uova pasquali. Ci sono alcune eccezioni, prima tra tutte la sempre leader Ferrero, che negli ultimi dieci anni soprattutto ha saputo sfruttare (forse in ritardo) il fenomeno ovetto Kinder, facendolo diventare ovone Kinder.
Questo nuovo scenario ha portato i bambini ad essere più felici, ma non i genitori che si ritrovano con una casa piena di cioccolato di scarsissima qualità…. è proprio vero, sto invecchiando, ma in questo caso….”si sitava meglio quando si stava peggio….” Auguri a tutti!
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Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività tre fattori che non sempre seguono direzioni unitarie
Nei mercati turbolenti, più intangibili, dove la qualità del servizio, l’innovazione tecnologica, il rispetto del contesto sociali economico ed ambientale, la concorrenza schiacciante, l’assenza di barriere all’entrata, il lavoratore della conoscenza fanno la differenza, esiste una reale tendenza a sperimentare azioni di management sostenibile al fine di incrementare il livello di competitività.
In mercati in cui esistono al contrario forti barriere all’ingresso, dove la componente intangibile (conoscenza e altro) è molto bassa , ed il contributo delle persone apparentemente di basso valore, la tendenza è al contrario quella di celare attraverso una dichiarazione di sviluppo sostenibile un approccio manageriale più vicino a quella tayloristica stretto che ad una visione sostenibile e orientata alle persone.
Ecco quindi che in alcuni mercati (poco turbolenti) investire nella sostenibilità manageriale apparentemente potrebbe non aver alcun impatto sulla competitività, mentre in altri mercati quelli appunto più turbolenti, l’unica possibilità per rimanere competitività è quella di approcciarsi in maniera realmente sostenibile sotto tutti i punti di vista anche quello manageriale.
Ne è un esempio una recente “polemica” che ha coinvolto i lavoratori dell’ILVA gruppo Riva Fire di Novi Ligure in provincia di Alessandria.
I sindacati hanno infatti deciso di alzare le barricate contro il management per il mancato riconoscimento del tempo necessario per il “cambio tuta”, ovvero quel tempo (in media 25 minuti) che il lavoratore impiega per cambiarsi e mettersi gli abiti idonei al lavoro, condizione invece accordata per gli stabilimenti di Genova e Taranto. Il cambio tuta porterebbe nelle tasche dei lavoratori ben 1 euro e 50 centesimi al giorno.
Bene, avete letto bene, un gruppo “leader in Italia, terzo in Europa e sedicesimo nel mondo” (come scritto sul sito internet http://www.rivagroup.com) come il gruppo Riva Fire, rischia una mini rivolta sindacale per il mancato accordo per una cifra ridicola (ma importante per il lavoratore).
Come di consuetudine non vogliamo entrare nelle dinamiche aziendali che hanno portato a questa decisione, ma vogliamo solamente far emergere un’evidente incoerenza.
Sul sito internet del Gruppo Riva sotto la voce sviluppo sostenibile si può leggere: “Il Gruppo Riva, nel perseguimento della gestione delle attività aziendali sulla base dei valori di efficienza, correttezza e lealtà in ogni processo del lavoro quotidiano, nonchè al fine di assicurare la massima trasparenza nella conduzione degli affari delle attività aziendali, ha adottato un modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.Lgs 8 giugno 2001, n. 231 “ quindi ancora una volta assistiamo a dichiarazione che si scontrano con la realtà dei fatti.
E’ ora di iniziare a pensare in maniera nuova, non è sufficiente applicare il modello 231 per dichiararsi sostenibili, occorre perseguire con coerenza e rispetto un percorso reale di sostenibilità anche manageriale.
Il legame tra la turbolenza, la sostenibilità e la competitività nell’esempio del Gruppo Riva lo si evidenza nel momento in cui può permettersi di affrontare una lite sindacale a fronte di richieste tra l’altro coerenti e già applicate altrove. Se il Gruppo di trovasse a competere in uno scenario di mercato differente, probabilmente le scelte rispetto ad una situazione analoga sarebbero state ovviamente differenti.
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Fino a che punto giustificare la flessibilità?
Lo abbiamo sentito e detto più volte, uno dei requisiti di successo di un’azienda che vuole continuare (o iniziare) ad essere competitiva è rappresentato dalla possibilità di governare e spesso cavalcare il cambiamento a cui costantemente è sottoposta. Per affrontare il cambiamento è necessario dimostrare di essere capaci ad osservare ciò che sta accadendo intorno a sé, capirne i vincoli e le opportunità e successivamente agire; in altri termini la flessibilità deve essere un requisito basilare nei nuovi approcci manageriali.
Pensando al termine flessibilità, che porta con sé molti aspetti vincenti e positivi, siamo sempre più spesso portati a pensare che tutto ciò che non estremamente flessibile sia rigido e quindi ostacolo al cambiamento e quindi alla competitività.
Esiste un livello o un indicatore di flessibilità medio che possa essere tenuto in considerazione?
Quando si deve essere flessibili per essere di successo? In Italia ma non solo, è vero, siamo poco propensi in quanto poco abituati a pensare in termini flessibili soprattutto relativamente al lavoro e alle retribuzioni, tuttavia c’è un caso, o meglio un settore che forse ha superato ogni limite che vorrei condividere con voi.
La flessibilità letta nell’ottica del management sostenibile deve consentire a chi opera all’interno di un’organizzazione e a chi gestisce l’organizzazione di trovare una duplice soddisfazione, entrambi i soggetti devono beneficiare di questa condizione. Se si verifica uno sbilanciamento dei benefici a favore di uno o dell’altro si verificano effetti esponenziali negativi.
Facciamo un esempio, prendiamo in considerazione forse un caso limite ma ugualmente interessante, il lavoro delle hostess dell’Alitalia.
Navigando sul sito interne di Alitalia possiamo leggere: “La nuova Alitalia nasce dall’iniziativa di imprenditori privati che hanno una grande sensibilità alla qualità del servizio offerto e una forte attenzione alle esigenze del cliente, nella consapevolezza che questi elementi sono essenziali per lo sviluppo del business e delle aziende. E così sarà anche per la nuova compagnia di bandiera italiana: i passeggeri sono centrali nelle strategie di sviluppo della compagnia. L’impegno è quello di garantire che i servizi a terra e quelli a bordo consentano un’esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian style. Decolla di nuovo Alitalia, con l’obiettivo di diventare il vettore di riferimento in Italia e un player internazionale”.
Per riuscire a raggiungere questo importante obiettivo si rende necessario disporre di personale flessibile che sappia cogliere dalla nuova compagna un’opportunità…
Tuttavia a fronte di questa situazione emerge che molte delle hostess che devono garantire un “esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian Style” sono soggette ad iniziative di flessibilità forse estreme come la sostituzione dell’ultimo minuto o “riserva” come emerge anche dal reportage di Maria Corbi pubblicato su La Stampa di Torino, ovvero nella possibilità da parte della compagnia di chiamarti in servizio anche solo con un preavviso di 30 minuti….
Lo strumento della “riserva” porta benefici ad entrambi i soggetti, oppure siamo in un tipico caso di sbilanciamento dei benefici? La hostess di riserva che vive il proprio lavoro “sospeso”, quando salirà a bordo o a terra come riuscirà ad erogare un servizio eccellente e memorabile?
Ancora una volta esiste un legame tra il modo di gestire un’organizzazione ed i risultati di business o i livelli di servizio erogati.
Sia chiaro, mediamente in un anno prendo circa 35 voli quasi tutti sulla tratta Milano-Roma ed esclusivamente (ovviamente) con Alitalia, non sono per nulla soddisfatto del servizio, e non sono quindi un fan della compagnia di Bandiera Italiana, la mia riflessione di oggi non vuole tuttavia essere a favore o contro Alitalia ma è focalizzata sull’esasperazione di un concetto di per sé positivo e vincente quale la flessibilità.
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Extracomunitari: una risorsa per la competitività delle imprese
Da più fronti emerge chiaramente che le persone straniere che lavorano in Italia i c.d. extracomunitari, rappresentano realmente una risorsa, addirittura per qualche imprenditore insostituibile. Fin qui non posso che essere concorde con questa visione, di fronte ad un mondo che continua a cambiare, anche le abitudine e le aspettative di lavoro mutano, quindi l’ingresso di nuove persone all’interno del nostro territorio non può che riequilibrare questa divergenza di aspettative e di prospettive.
Il vero elemento da tenere sottocontrollo riguarda tuttavia la retribuzione percepita dai lavoratori stranieri in Italia, secondo infatti il Rapporto sulle economie regionali della Banca d’Italia, emerge che il reddito degli stranieri è in media inferiore dell’11% rispetto a quello percepito da un lavoratore italiano, questo dato è sostenuto dal fatto che spesso lavoratori stranieri hanno una scolarità inferiore rispetto agli italiani e quindi si occupano di mansioni inferiori.
Questa interpretazione appare del tutto legittima, tuttavia può diventare un segnale di allarme nel momento in cui assistiamo a generalizzazione di trattamento, in alcune realtà o mercati, non viene neppure dato modo allo straniero di dimostrare la propria scolarità, semplicemente per il fatto di essere straniero riceve un trattamento differente.
Detto così sembra di leggere un trattato di economia degli anni 30 in realtà è quello che spesso accade a molti immigrati che si confrontano con il nostro tessuto imprenditoriale, senza considerare il tasso di lavoro sommerso “offerto” agli stranieri.
Se si vuole costruire un’economia civile e socialmente responsabile bisogna considerare il valore che gli immigrato sono in grado di portare al nostro territorio, in primis il fatto che sono una risorsa economica, fiscale e soprattutto previdenziale.
Solo gli imprenditori o i manager che si trovano a dirigere imprese leader e competitive ad alto utilizzo di manodopera, come ad esempio espresso molto bene – in un intervista apparsa su La Stampa qualche settimana fa – di Mario Carraro presidente di Carraro Group di Campodarsego (PD) leader mondiale nella meccanica, riescono veramente a capire il valore che lo straniero è in grado di offrire, scontrandosi spesso con leggi incoerenti e non utili ad uno sviluppo sostenibile.
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La fine del Taylorismo
Fiat People scritto da Francesco Garello e Roberto Provana certifica una volta per tutte la fine del taylorismo anche all’interno della più grande azienda italiana che per molti rimane ancora oggi il simbolo della catena di montaggio.
Un’esperienza affascinante e per molti versi unica per il tempo con in cui è stata condotta, la people strategy di Fiat rappresenta realmente un caso di successo internazionale, forse giunta con grande ritardo rispetto ad altre case automobilistiche.
L’osservazione più significativa dal punto di vista del management sostenibile è tuttavia legata alle condizioni iniziali che hanno portato Sergio Marchionne e il suo staff ad affrontare una vera rivoluzione culturale all’interno della “fabbrica” per definizione.
Fiat prima dell’arrivo di Marchionne stava vivendo una delle più difficili crisi dalle sue origini, si trovava in una condizione realmente al limite della sostenibilità, era alle soglie di una situazione di non ritorno.
Tale condizione causata da molteplici e complessi fattori sicuramente ha avuto un peso sulla vita delle persone all’interno dell’organizzazione, che direttamente hanno subito questa situazione e indirettamente ne sono state la causa, insomma una vera situazione di emergenza dalla quale uscirne sembrava impossibile.
Uno dei fattori di successo della peolple strategy di Fiat probabilmente è stato proprio il conteso ed il perimetro di azione, aver preso consapevolezza della necessità di avviare un processo di cambiamento culturale finalizzato a coinvolgere tutte le persone, nessuna esclusa, valorizzando ognuno per le proprie competenze e passioni, è risultato vincente.
Essere nella condizione per cui è facile pensare “non ho nulla da perdere” forse è risultato essere il volano del successo delle entusiasmanti iniziative implementate dal board Fiat.
Le vere riflessione, al di là del successo meritato di chi ha implementato tali strategie in Fiat sono tuttavia altre:
– in un contesto di non emergenza la stessa strategia avrebbe avuto lo stesso effetto negli stessi tempi?
– Quali azioni sono necessari per consolidare la trasformazione culturale
Nelle situazioni di non emergenza il requisito di base che spesso viene meno è il coraggio, unito alla consapevolezza delle proprie azioni. Spesso se non si è realmente costretti si implementano rivoluzioni a metà con effetti il più delle volte discutibili e solo parzialmente efficaci ad affrontare nuovi scenari e nuove sfide. Per quanto riguarda infine le azioni di consolidamento della trasformazione culturale, occorre precisare, che a fronte di un cambiamento reale emergeranno delle nuove abitudini orientate al nuovo modo di vivere all’interno dell’organizzazione, le azioni di consolidamento devono tenere conto delle nuove abitudini emerse in seguito al cambiamento culturale proponendo tuttavia nuovi e continui stimoli affinché le abitudini stesse in un domani non troppo lontano non diventino un ulteriore trappola alla competitività.
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Centrimark: competitività e sostenibilità
Ancora una volta confermo quello che ho già pubblicato alcune settimane fa circa la necessità di rendere patrimonio dell’organizzazione le politiche di corporate social responsibility evitando che diventino esclusivamente attività decise dai vertici e condivise solo in parte e/o forzatamente dalle persone che compongono le organizzazioni.
Una recente ricerca condotta da Centrimark dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano dimostra quanto i temi della competitività e soprattutto della sostenibilità siano centrali rispetto alle decisioni assunte dai top manager, tuttavia non si spiega come mai tale centralità non si riesca a tradurre in azioni concrete con ricadute reali su tutti gli stakeholder dell’organizzazione.
La sostenibilità è considerata prioritaria nella comunicazione ma non sempre nelle azioni sviluppate a sostegno di un business responsabile.
Allego di seguito un interessante articolo di Francesca Sottilaro pubblicato su Italia Oggi, che commenta la ricerca di Centrimark
Sostenibilità, decide solo il capo – Di Francesca Sottilaro
Dietro ai grandi gruppi che sposano politiche verdi o scelte sostenibili il tuttofare in tema di sostenibilità è il top management: sposa la causa perché l’azienda sia più competitiva sul mercato, crede che sia utile per migliorare performance economiche e rinforzare l’immagine aziendale sul territorio. Ma, a sorpresa, assume ancora un ruolo da osservatore nei confronti della sostenibilità pur tenendo gelosamente per se la materia e coinvolgendo poco, rispetto al dovuto, gli uffici di marketing.
Questa, in sintesi, la lettura dell’indagine svolta da Centrimark su Competitività e sviluppo sostenibile per il convegno in corso a Milano della Società italiana marketing. CEO IN TESTA. Per il 70,8% delle imprese l’attenzione alla sostenibilità è cresciuta a tal punto da far sentire il suo peso sulle scelte manageriali. Nell’87,3% delle aziende il top management è coinvolto in prima linea nelle decisioni relative allo sviluppo sostenibile.”In gioco vi è la sfida delle aziende del futuro”, spiega Renato Fiocca, ordinario di marketing all’Università Cattolica di Milano e direttore di Centrimark, “Oggi le discussioni in atto, con un occhio alle normative, mettono in evidenza limiti e sviluppo. In questo senso i manager hanno una grande responsabilità”. Nei confronti di politiche sensibili ai temi di ambiente o etica i vertici delle realtà italiane risultano infatti in una fase di responsabilizzazione a distanza. Partendo da tre cluster, Centrimark ha classificato il 37% dei manager come “osservatori” (soprattutto in aziende business to consumer), il 35% nella categoria dei “perplessi” (e lavorano spesso nel btob) e solo il 28% sono stati identificati come veri “supporter” di una politica di sensibilizzazione e appartengono di solito a realtà all’avanguardia. POLITICHE SÌ, ATTENZIONE AI PREZZI PURE. Le maggiori determinanti nell’attuazione di strategie orientate alla sostenibilità sono riconducibili alle politiche d’impresa (51%) tallonate, e spesso inscindibili dalla ricerca di una maggiore competitività sul versante dei costi (soprattutto in ambito energetico, 30,9%). Seguono in termini di importanza, lo sviluppo di nuovi prodotti e di più validi processi produttivi (27,9%) e il desiderio di differenziare la propria offerta (26,5%). L’attenzione ai prezzi è molto forte. Per oltre il 50% dei manager intervistati, infatti, i consumatori non sono disposti a pagare più del 3% del prezzo per politiche sostenibili e l’interesse in progetti simili non è sempre scontato. Scatta così per il cliente ogni misura necessaria quando si investe in etica: il 63,3% rafforza l’assistenza dopo vendita; il 54,4% delle aziende punta sulla chiarezza delle informazioni; il 49,8% interagisce; il 46,6% investe su politiche di prezzo trasparenti.MARKETING ALL’ANGOLO. Esiste tuttavia, secondo l’indagine Centrimark, un differenziale ancora importante tra intenzioni, decisioni ed effettivi comportamenti dei manager quando si parla di politiche sostenibili. “Le intenzioni dichiarate sono spesso ottime; le decisioni e, soprattutto, i comportamenti quotidiani risentono ancora di priorità diverse, che non sempre pongono la sostenibilità ai primi posti”, racconta lo studio. Il 52% degli intervistati ha difficoltà a individuare benefici; il 49,1% lamenta una carenza dei fondi; il 32,7% non trova ci sia riconoscimento sul mercato. A decidere sono sempre i vertici (87,3%). L’ufficio marketing ha voce in capitolo solo nel 41,7% dei casi e il controllo qualità nel 35,8% dei casi. Senza parlare del Reparto ricerca e sviluppo che pesa solo per il 4,9% nelle aree a presidio della sostenibilità.”C’è ancora molto da dire e fare”, dice Fiocca, “la sostenibilità non ha un plafond, è un argomento senza fondo”.
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20 – 20 – 20
Si chiama “20-20-20” il nuovo piano dell’Unione Europea sull’ambiente, l’obiettivo è quello ridurre entro il 2020 il 20% delle emissioni di anidride carbonica, portare al 20% il ricorso a fonti rinnovabili di energia e ridurre del 20% i consumi energetici il tutto al fine di migliorare la qualità dell’ambiente all’interno dell’Unione Europea.
Quando ho letto questa notizia il mio primo pensiero è stato “finalmente una bella notizia!”, subito dopo però leggo sia l’intervento del Ministro Ronchi e del Ministro Prestigiacomo, allarmati per il rischio di insostenibilità economica derivante dal rispetto della normativa, sia una nota Confindustria dove addirittura si parla di “rischio di competitività” per l’industria italiana, e rimango perplesso soprattutto per l’incoerenza di tale presa di posizione.
Da un lato assistiamo ad un continuo proliferare di iniziative di CSR ad opera delle più importanti aziende italiane o multinazionali operanti in Italia, concretizzandosi anche in un’attenta gestione dell’impatto ambientale, dall’altro ad una dura presa di posizione di Confidustria, nei confronti di questo nuovo piano che, necessariamente si scontra con i trend di responsabilità sociale ed ambientale annunciata e comunicata dalle grandi realtà economiche di questo paese. Leggi il seguito di questo post »
Management sostenibile 
