Management sostenibile
“Effetto weekend”: la vera medicina al lavoro è il weekend?
E infatti questo l’esito di un’interessante ricerca realizzata da Ryan Richard e pubblicata qualche mese fa sul Jurnal of Social and Clinical Psycology. Ryan ha scoperto che il lavoro qualunque sia la mansione, la responsabilità e la retribuzione percepita produce un livello di malessere che riesce ad essere colmato solamente con l’astensione dallo stesso ovvero con i due giorni di riposo assicurati dal week-end.
La possibilità di trascorre due giorni senza essere sottoposti ai condizionamenti fisici e psichici del lavoro portano ad una migliore condizione di vita della persona. In particolare la ricerca afferma che nel week-end la persona ha l’opportunità di disporre autonomamente del proprio tempo decidendo in autonomia di dedicarlo a ciò che ritiene più importante.
La notizia che vi ho riportato può far emergere facili e banali pensieri circa l’insoddisfazione e la motivazione che si genera sul posto di lavoro, la riflessione interessante è tuttavia un’altra.
Il manager che si trova a dove prendere decisioni che andranno ad impattare direttamente o indirettamente sulla vita di altre persone oggi ha un altro vincolo da considerare dato appunto dall’effetto week-end.
E’ possibile trasferire nella vita quotidiana di un’organizzazione aziendale (ma non solo) le stesse condizioni di vita che si perseguono nel week-end? Il lavoro in termini quantitativi occupa la maggior parte del nostro tempo, è possibile far in modo che questo tempo non sia vissuto come imposizione ma come scelta consapevole?
Di chi sono le maggiori responsabilità nel generare benessere all’interno di un’organizzazione? Sono queste alcune delle domande a cui dovrebbe rispondere un management orientato dai comportamenti sostenibili.
Alcune organizzazioni hanno inserito tra gli obiettivi dei manager il benessere percepito dai propri collaboratori, una forma sicuramente utile per diminuire il rischio di comportamenti incoerenti e dannosi per le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione stessa, tuttavia tali indicatori dovrebbero avere una ricaduta non solo sui comportamenti dei singoli manager che sono valutati, ma su tutti i processi aziendali, diventando un patrimonio culturale dell’azienda.
Il benessere percepito si traduce indirettamente in un”benessere” per l’azienda, portando risultati migliori anche in termini di performance. Spesso la visione a brevissimo periodo, o la turbolenza degli scenari impedisce di agire in maniera parallela sul benessere delle persone e sui risultati di business, con il risultato di far predominare i secondi sui primi giustificando questa scelta con un eventuale premio in denaro.
L’equazione beneficio = sacrificio(malessere) + bonus tende sempre più spesso a dare una somma negativa, dovuta al fatto che gli eventuali bonus sono sempre più risicati e che l’importanza del benessere ha un valore sempre più alto soprattutto per le nuove generazioni.
La ricerca di Ryan diventa quindi un interessante spunto per ragionare sui comportamenti individuali, sui comportamenti collettivi e sul legame tra i processi di business e la generazione del benessere aziendale.
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Controtendenza: aziende famigliari aziende del futuro?
Se fino a qualche anno fa era opinione diffusa che il modello di gestione famigliare delle aziende fosse indicatore di poca lungimiranza manageriale segnato da un marcata impronta gerarchica, sono sempre più i segnali che segnalano una reale e forse inaspettata controtendenza.
La gestione famigliare porta con se dei limiti dati spesso dalla sovrapposizione o dall’interferenza tra la proprietà e il management dell’azienda, contraddistinto da una visione famiglia-centrica, molto centrata sul un grande allineamento ma una scarsa autonomia operativa.
Negli ultimi mesi ho avuto tuttavia segnali diversi, anche forti rispetto alla gestione famigliare d’azienda, ci sono in realtà tre casi tra loro singolari con le pur dovute differenze. Partiamo dall’azienda più grande che prenderò in considerazione, si tratta di Ferrero, mi rendo conto che definire famigliare la gestione di Ferrero sia per lo meno limitativa vista la leadership indiscussa che esercita nel mercato mondiale del cioccolato, tuttavia leggendo e approfondendo la vicenda della possibile acquisizione di Cadbury emerge chiaramente dalla voce dei dipendenti (e non parlo ovviamente solo di manager) o più in generali degli cittadini di Alba (sede di Ferrero) una indiscutibile impronta della famiglia Ferrero nel vivere ed interpretare il lavoro all’interno dell’azienda. Molti degli dipendenti intervistati per ottenere opinioni circa la decisione di acquisire Cadbury hanno risposto in maniera univoca, qualunque sia la decisione presa dalla famiglia sarà la giusta decisione, che letto in un altro modo può stare a significare due cose: a) meglio non esporsi e non dare opinioni, oppure b) siano sicuri che la famiglia Ferrero come ha sempre fatto, prendererà la migliore decisione per riuscire a far il meglio per se e per i dipendenti, saprà quindi agire, usando altri termini, con la logica del buon padre di famiglia. Questa seconda interpretazione è forse la migliore risposta che un manager vorrebbe ricevere di fronte a scelte talvolta difficili e imprevedibili, frutto di un lavoro di confronto, di ascolto ma anche fatto di esempi e stimoli che ha permesso di costruire un modello di management si famigliare ma anche forse quanto più sostenibile di ciò che si possa pensare.
Altro esempio è dato da un’azienda più piccola di Ferrero, la Mantero di Como, che produce cravatte in seta. Ha fatto notizia nelle scorse settimana la notizia che Moritz Mantero proprietario al 90% dell’azienda di famiglia ha messo mano al portafoglio impegnando 5 milioni di euro del suo patrimonio personale al fine di rilanciare l’attività alla quale ha dedicato una vita. Iniziativa assolutamente lodevole che denota valori che in molti settori o ambiti sono del tutto scomparsi (forse non son mai esistiti….), tuttavia l’elemento che maggiormente mi ha colpito è un altro; è stato il modo in cui Mantero descrive il modo di lavorare all’interno della sua azienda: “questa è un’azienda vecchia maniera, qua si fanno ancora le feste quando un dipendente compie quindici anni di anzianità. Mi creda: un imprenditore non pensa che il profitto sia tutto” (intervista apparsa sul La Stampa mercoledì 13 gennaio 2010). In queste poche righe traspare il senso forse anche gerarchico e autoritario ma del tutto coerente con la passione e con l’impegno che il manager e proprietario Mantero ha messo all’interno della organizzazione, impegnandosi anche a trasferire ai propri dipendenti un senso di appartenenza e di “benessere” manageriale, che non è cosa comune trovare in altre realtà.
Ultimo esempio è dato da Franco Oberti, anni 77, manager e proprietario di Astra refrigeranti, azienda specializzata in sistemi di raffreddamento all’avanguardia. Astra è una realtà che fattura circa 21 milioni di euro, certo briciole rispetto a Ferrero, tuttavia lo spirito che contraddistingue Oberti rientra nella sfera della managerialità sostenibile. Di fronte a momenti di crisi come quelli del 2009, Oberti a 76 ha deciso di investire ancora della propria attività costruendo ed aprendo un nuovo stabilimento fornendo nuovi posti di lavoro e puntando sull’attenzione alla ricerca e allo sviluppo. Anche in questo caso quali messaggi potranno arrivare ai dipendenti di questa azienda di fronte ad una decisione certo non semplice di raddoppiare la propria attività in assoluta controtendenza rispetto a oltre altre realtà economiche.
Se non si tratta di un azzardo, cosa che escludo vista la storia di Astra refrigeranti, azienda presente sul mercato dal 1959, i messaggi che potranno arrivare ai dipendenti di Oberti, saranno molteplici primo tra tutto la passione combinata con la competenza e la visione strategica di un disegno di sviluppo. Per crescere un’azienda simile ha la necessità, più di altre, di poter disporre di persone che condividono e sappiano interpretare le decisioni del management nell’ottica di sviluppo. Anche in questo caso siamo della condizione in cui una giusta decisione del management può portare ad una benessere maggiore dell’azionista ma anche di chi lavora all’interno dell’organizzazione. Oberti ha dalla sua un’altra esperienza significativa che pesa sulle spalle di Astra, nel 1994 durante l’alluvione che colpì tutto il Piemonte, subì notevoli danni, tanto che la decisione di chiudere e non riaprire più poteva realmente essere presa in considerazione, tuttavia grazie alla partecipazione di tutti i collaboratori di Astra, nel giro di tre mesi furono in grado di ripartire ancora più determinati di prima. La condivisione di un successo o di una crisi non può che essere sempre vissuta coinvolgendo chi ha i meriti o le responsabilità del successo o della crisi stessa.
La vera rivoluzione o meglio evoluzione dei modelli manageriali evoluti vede una convergenza tra la visione famigliare dell’organizzazione (intesa come negli esempi raccontati), tra la responsabilità sociale e il la redditività.
Non so se sia un ritorno alle origini, sono tuttavia convinto che in moltissimi imprenditori italiani sia latente un approccio manageriale sostenibile più di quando non lo sia in grandi realtà, la vera sfida sarà quella di riuscire a tradurre in un metodo strutturato i principi necessari per governare i prossimi certi cambiamenti a cui saranno sottoposte le nostre aziende.
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Turbolenza, sostenibilità manageriale e competitività tre fattori che non sempre seguono direzioni unitarie
Nei mercati turbolenti, più intangibili, dove la qualità del servizio, l’innovazione tecnologica, il rispetto del contesto sociali economico ed ambientale, la concorrenza schiacciante, l’assenza di barriere all’entrata, il lavoratore della conoscenza fanno la differenza, esiste una reale tendenza a sperimentare azioni di management sostenibile al fine di incrementare il livello di competitività.
In mercati in cui esistono al contrario forti barriere all’ingresso, dove la componente intangibile (conoscenza e altro) è molto bassa , ed il contributo delle persone apparentemente di basso valore, la tendenza è al contrario quella di celare attraverso una dichiarazione di sviluppo sostenibile un approccio manageriale più vicino a quella tayloristica stretto che ad una visione sostenibile e orientata alle persone.
Ecco quindi che in alcuni mercati (poco turbolenti) investire nella sostenibilità manageriale apparentemente potrebbe non aver alcun impatto sulla competitività, mentre in altri mercati quelli appunto più turbolenti, l’unica possibilità per rimanere competitività è quella di approcciarsi in maniera realmente sostenibile sotto tutti i punti di vista anche quello manageriale.
Ne è un esempio una recente “polemica” che ha coinvolto i lavoratori dell’ILVA gruppo Riva Fire di Novi Ligure in provincia di Alessandria.
I sindacati hanno infatti deciso di alzare le barricate contro il management per il mancato riconoscimento del tempo necessario per il “cambio tuta”, ovvero quel tempo (in media 25 minuti) che il lavoratore impiega per cambiarsi e mettersi gli abiti idonei al lavoro, condizione invece accordata per gli stabilimenti di Genova e Taranto. Il cambio tuta porterebbe nelle tasche dei lavoratori ben 1 euro e 50 centesimi al giorno.
Bene, avete letto bene, un gruppo “leader in Italia, terzo in Europa e sedicesimo nel mondo” (come scritto sul sito internet http://www.rivagroup.com) come il gruppo Riva Fire, rischia una mini rivolta sindacale per il mancato accordo per una cifra ridicola (ma importante per il lavoratore).
Come di consuetudine non vogliamo entrare nelle dinamiche aziendali che hanno portato a questa decisione, ma vogliamo solamente far emergere un’evidente incoerenza.
Sul sito internet del Gruppo Riva sotto la voce sviluppo sostenibile si può leggere: “Il Gruppo Riva, nel perseguimento della gestione delle attività aziendali sulla base dei valori di efficienza, correttezza e lealtà in ogni processo del lavoro quotidiano, nonchè al fine di assicurare la massima trasparenza nella conduzione degli affari delle attività aziendali, ha adottato un modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.Lgs 8 giugno 2001, n. 231 “ quindi ancora una volta assistiamo a dichiarazione che si scontrano con la realtà dei fatti.
E’ ora di iniziare a pensare in maniera nuova, non è sufficiente applicare il modello 231 per dichiararsi sostenibili, occorre perseguire con coerenza e rispetto un percorso reale di sostenibilità anche manageriale.
Il legame tra la turbolenza, la sostenibilità e la competitività nell’esempio del Gruppo Riva lo si evidenza nel momento in cui può permettersi di affrontare una lite sindacale a fronte di richieste tra l’altro coerenti e già applicate altrove. Se il Gruppo di trovasse a competere in uno scenario di mercato differente, probabilmente le scelte rispetto ad una situazione analoga sarebbero state ovviamente differenti.
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Fino a che punto giustificare la flessibilità?
Lo abbiamo sentito e detto più volte, uno dei requisiti di successo di un’azienda che vuole continuare (o iniziare) ad essere competitiva è rappresentato dalla possibilità di governare e spesso cavalcare il cambiamento a cui costantemente è sottoposta. Per affrontare il cambiamento è necessario dimostrare di essere capaci ad osservare ciò che sta accadendo intorno a sé, capirne i vincoli e le opportunità e successivamente agire; in altri termini la flessibilità deve essere un requisito basilare nei nuovi approcci manageriali.
Pensando al termine flessibilità, che porta con sé molti aspetti vincenti e positivi, siamo sempre più spesso portati a pensare che tutto ciò che non estremamente flessibile sia rigido e quindi ostacolo al cambiamento e quindi alla competitività.
Esiste un livello o un indicatore di flessibilità medio che possa essere tenuto in considerazione?
Quando si deve essere flessibili per essere di successo? In Italia ma non solo, è vero, siamo poco propensi in quanto poco abituati a pensare in termini flessibili soprattutto relativamente al lavoro e alle retribuzioni, tuttavia c’è un caso, o meglio un settore che forse ha superato ogni limite che vorrei condividere con voi.
La flessibilità letta nell’ottica del management sostenibile deve consentire a chi opera all’interno di un’organizzazione e a chi gestisce l’organizzazione di trovare una duplice soddisfazione, entrambi i soggetti devono beneficiare di questa condizione. Se si verifica uno sbilanciamento dei benefici a favore di uno o dell’altro si verificano effetti esponenziali negativi.
Facciamo un esempio, prendiamo in considerazione forse un caso limite ma ugualmente interessante, il lavoro delle hostess dell’Alitalia.
Navigando sul sito interne di Alitalia possiamo leggere: “La nuova Alitalia nasce dall’iniziativa di imprenditori privati che hanno una grande sensibilità alla qualità del servizio offerto e una forte attenzione alle esigenze del cliente, nella consapevolezza che questi elementi sono essenziali per lo sviluppo del business e delle aziende. E così sarà anche per la nuova compagnia di bandiera italiana: i passeggeri sono centrali nelle strategie di sviluppo della compagnia. L’impegno è quello di garantire che i servizi a terra e quelli a bordo consentano un’esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian style. Decolla di nuovo Alitalia, con l’obiettivo di diventare il vettore di riferimento in Italia e un player internazionale”.
Per riuscire a raggiungere questo importante obiettivo si rende necessario disporre di personale flessibile che sappia cogliere dalla nuova compagna un’opportunità…
Tuttavia a fronte di questa situazione emerge che molte delle hostess che devono garantire un “esperienza di viaggio tipica della qualità che caratterizza da sempre l’Italian Style” sono soggette ad iniziative di flessibilità forse estreme come la sostituzione dell’ultimo minuto o “riserva” come emerge anche dal reportage di Maria Corbi pubblicato su La Stampa di Torino, ovvero nella possibilità da parte della compagnia di chiamarti in servizio anche solo con un preavviso di 30 minuti….
Lo strumento della “riserva” porta benefici ad entrambi i soggetti, oppure siamo in un tipico caso di sbilanciamento dei benefici? La hostess di riserva che vive il proprio lavoro “sospeso”, quando salirà a bordo o a terra come riuscirà ad erogare un servizio eccellente e memorabile?
Ancora una volta esiste un legame tra il modo di gestire un’organizzazione ed i risultati di business o i livelli di servizio erogati.
Sia chiaro, mediamente in un anno prendo circa 35 voli quasi tutti sulla tratta Milano-Roma ed esclusivamente (ovviamente) con Alitalia, non sono per nulla soddisfatto del servizio, e non sono quindi un fan della compagnia di Bandiera Italiana, la mia riflessione di oggi non vuole tuttavia essere a favore o contro Alitalia ma è focalizzata sull’esasperazione di un concetto di per sé positivo e vincente quale la flessibilità.
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La cassa integrazione di Schumi
Mi capita raramente di soffermarmi sulle pagine sportive dei quotidiani, non sono un grande tifoso, ma la vicenda del passaggio di Schumacher dalla Ferrari alla Mercedes di Ross Brawn ha colpito la mia attenzione.
Non ho intenzione di commentare la scelta sportiva di Schumacher (di questa notizia potete trovare approfondimenti e riflessioni sicuramente più precise e interessanti delle mie) ma le conseguenze che si sono scatenate all’interno dell’azienda Mercedes, sponsor della scuderia condotta da Brawn.
Negli scorsi giorni infatti molti operai in cassa integrazione hanno protestato per l’ingaggio milionario di Schumi, si parla ufficialmente di 7 milioni di euro all’anno (ufficiosamente sono circa 20 milioni all’anno).
E’ normale la reazione degli operai Mercedes che da mesi percepiscono uno stipendio ridotto a causa della cassa integrazione? Direi di si, tuttavia anche in questo caso vale la pena, per non finire nella banalità delle opinioni e del qualunquismo, analizzare i comportamenti del management e del sindacato.
Da un lato Norbert Haug direttore sportivo della Mercedes afferma che l’ingaggio di Schumi farà vendere un numero maggiore di auto e quindi porterà un beneficio anche agli operai cassaintegrati, dall’altro lato il sindacato Mercedes definisce inaccettabile uno stipendio a sei zeri in un momento di crisi come quello che sta vivendo la casa di Stoccarda.
Anche in questo caso sembra che la verità sia di entrambe le parti, quindi chi ha ragione e chi ha torno? Forse entrambi o forse nessuno, dipende il punto di vista che su vuole assumere. Considerando la questione nell’ottica di una gestione manageriale sostenibile si potrebbe affermare sicuramente che la responsabilità maggiore sia del management Mercedes, che forse ha sottovalutato l’importanza di condividere anche queste scelte con il sindacato (dove per condivisione si intende una maggiore informazione e non una negoziazione) mostrando un disegno strategico più ampio non solo al sindacato ma a tutte le persone che lavorano in Mercedes, in altre parole, se non è stato fatto, conveniva prevedere meglio le possibili reazioni delle persone che questa volta hanno protestato pubblicamente in altri momenti avrebbero semplicemente reagito esercitando un “mugugno” invisibile ma altrettanto problematico.
Allo stesso modo anche i comportamenti dei sindacati dovrebbero iniziare a prendere una strada diversa alla semplice contrapposizione di potere, la protesta in questione in linea di principio può apparire giusta, tuttavia diventa banale e indifendibile se collegata semplicemente alla retribuzione del pilota, il problema o i problemi sono probabilmente altri anche se spesso appare più semplice cavalcare proteste popolari e/o mediatiche.
Sarebbe interessante in questo particolare momento storico considerare i valori aziendali. Supponendo infatti che Mercedes abbia dei valori condivisi, sarebbe interessante comprendere come questi valori siano coerenti rispetto alla scelta fatta nei confronti del sindacato e di Schumacher. Allo stesso modo il sindacato invece di cavalcare una protesta sterile avrebbe potuto rivalersi sui valori aziendali chiedendo coerenza al management rispetto alla scelta di ingaggiare Schumacher o più in generale di continuare ad investire milioni di euro nella F1 in controtendenza rispetto ad altre importante realtà automobilistiche quali Toyota, Honda e BMW che hanno deciso di abbandonare i circuiti di F1.
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Il management sostenibile: un’eredità dal passato?
Il management sostenibile è fatto di uomini e donne che credono con fermezza nella possibilità di creare e gestire organizzazioni finalizzate alla creazione di valor economico e sociale, preservando valori e benessere compresi ed apprezzati da tutte le persone con cui l’organizzazione si confronta, ovvero con tutti gli stakeholders con cui l’organizzazione si confronta. La riflessione di oggi è dedicata a Teresa Cerutti Novarese che in anni non sospetti e con naturalezza gestiva l’Officina Meccanica Cerrutti secondo i principi di base del management sostenibile.
Riporto di seguito il ricordo di Teresa Novarese Cerutti di Piero Ottone cosi come pubblicato su Repubblica del 30 ottobre scorso.
L’ EREDITÀ DI “TERE” CERUTTI
QUESTA nostra Italia, che procura tante ansie e delusioni, sa anche produrre persone eccezionali che sollevano lo spirito e recuperano il prestigio nazionale: una di queste figure è stata Teresa Cerutti Novarese, “Tere”, che si è spenta la mattina del 28 ottobre, all’ età di 89 anni, nella sua Casale. La “Cerutti”, come è sempre stata chiamata la grande azienda con la quale lei si è identificata, rappresenta a sua volta una vicenda tipicamente italiana, di cui non si può non andare fieri. Nata quasi per caso, per una intuizione: il fondatore era un meccanico e riparava macchine utensili per la tessitura. Un giorno gli fu affidata per caso una macchina per la stampa: un cliente gliela diede e gli chiese di provare a riparare anche quella. Lui se ne invaghì, intuì le enormi possibilità che si aprivano in quel settore e cominciò a produrre, con genialità macchine per la stampa: così nasceva una nuova azienda, la Cerutti che nel campo delle rotative avrebbe conquistato il mondo. Gli inizi furono faticosi, come sempre in questi casi, e incredibilmente umili: viaggi per visitarei primi clienti, in treno di notte per risparmiare i soldi dell’ albergo. Genialità, tenacia, coraggio e pazienza diedero vita ad un’ azienda florida e ebbe grande successo anche fuori dai confini. Luigi, figlio del fondatore, quando prese l’ azienda in mano ebbe a sua volta audaci intuizioni, trovò nuovi mercati anche nel campo dell’ imballaggio: soleva dire che «il mondo di domani sarebbe stato un mondo imballato». Nel 1973 ancora giovane, morì all’ improvviso, per una malattia. Giancarlo, il figlio, stava ancora andando all’ università. Che fare? La vedova, Maria Teresa, che non sapeva né di macchine per la stampa né di gestione aziendale, prese tutto in mano, con naturalezza e coraggio, come se fosse stata la cosa più naturale del mondo, e seppe non solo tenere l’ azienda a galla, ma rafforzarla, e trovare nuovi mercati, fino a quando Giancarlo non ebbe l’ età per prenderla in mano a sua volta. Evidentemente la signora era nata imprenditrice e possedeva qualità di cui non si era resa conto fino a quando non fu costretta a valersene. Oggi la Cerutti è una delle glorie dell’ industria nazionale, unica produttrice al mondo di un certo tipo di rotativa, dopo avere battuto la concorrenza di altri paesi industrialmente più avanzati del nostro; ha stabilimenti negli Stati Uniti, in Cina, in India. Teresa Cerutti, Cavaliere del Lavoro, è sempre stata accanto al figlio, instancabile. Ogni anno andava a visitare i clienti negli Stati Uniti e in giro per il mondo, benvoluta, ammirata e apprezzata per il tatto, per l’ umanità, mai astiosa o ingenerosa nel giudizio del prossimo. Aveva la stima e l’ affetto della sua città e di tutti coloro che la conoscevano. A lei si deve la nascita della Facoltà di economia a Casale, oltre a numerose opere di beneficenza. Chi scrive si onorava della sua amicizia, ormai consolidata attraverso gli anni. Ogni autunno “Tere” riuniva la famiglia e pochi amici nella bella casa sulla collina di Casale, fra le nebbie incipienti: tante cose stavano andando male in Italia e fuori ma questa signora serena e paziente non perdeva mai la fiducia nel prossimo e nel mondo. Quest’ anno non ci vedremo: se ne è andata prima. PIERO OTTONE
Repubblica — 30 ottobre 2009 pagina 37 sezione: ECONOMIA
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Non è compito mio!!!
Il post di oggi mi viene suggerito dal fondo di Massimo Gramellini apparso su La Stampa. Nelle poche ma sempre pungenti e attente frasi di Gramellini, emergono tutti gli elementi per affermare ancora una volta la necessità di sviluppare un management sostenibile guidato da coraggio ma soprattutto da responsabilità, o meglio voglia di assumersi responsabilità. Non mi riferisco ovviamente al sistema bancario (caso citato nell’artciolo) in particolare, ma più in generale occorre ripensare e reinterpretare il ruolo che ognuno di noi assume all’interno delle organizzazioni, soprattutto aziendali.
Ecco qui l’articolo di Massimo Gramellini:
“L’altro ieri, a Settimo Torinese, il signor Giovanni ha gambizzato la signora Silvana, che gli aveva negato un prestito. Ieri diversi lettori hanno telefonato a La Stampa per dire: ha fatto bene. E a me è venuto un brivido. Ho scritto Giovanni e Silvana, invece che un «panettiere indebitato» e «una direttrice di filiale» perché ho l’impressione che si uscirà da questa crisi solo se smetteremo di trattare gli altri come dei simboli e ricominceremo a considerarli delle persone. Il piccolo imprenditore strozzato dalla mancanza di ordini non vede nel bancario la rotellina impotente di un meccanismo anonimo, ma il capro espiatorio perfetto. E il bancario, stritolato dalla gabbia dei regolamenti interni, non dialoga più con Francesco o Maria, con le loro storie e le loro capacità,ma con i clienti X e Y a rischio d’insolvenza. Ho saputo di un artigiano che si è visto rifiutare il pagamento di una bolletta di 8 euro perché il computer negava alla banca il permesso di pagare. È questa rigidità arida che ci sta finendo. La solidarietà è diventata un dentifricio per sbiancarsi la coscienza, invece significa mettersi nei panni degli altri e smetterla di considerarli pedine intercambiabili, singole voci di una lista memorizzata in qualche archivio. Non siamo tutti uguali, al di qua dello sportello come al di là. Ci sono lo scansafatiche e il manigoldo: non meritano aiuto. E ci sono l’artigiano volenteroso e l’imprenditore che si indebita per non licenziare: questi vanno foraggiati strizzando anche un occhio, alla faccia dei regolamenti e delle griglie dei computer. Perché alla fine, porca miseria, siamo ancora esseri umani.” (fonte La Stampa 16 luglio 2009)
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“Venerdì casual” o “Venerdì incoerenza”?
Premessa: oggi tratto un tema “leggero”… forse.
Il management sostenibile si basa anche sui dettagli, quei dettagli che contraddistinguono lo stile di vita all’interno di un’organizzazione. La breve riflessione di oggi si concentra sulla tradizionale usanza di non indossare la “divisa” di lavoro il venerdì.
“Venerdì casual” si dice, e così basta entrare in un’azienda il venerdì per rendersi immediatamente conto dell’assurdità dei codici forzati che governano anche i comportamenti delle singole persone all’interno delle organizzazione.
Tutto ciò inizia già alle elementari con la “sindrome del grembiulino”, ricordo con felicità, quando la Maestra ci permetteva di non indossare il grembiulino “nero”, era un evento accolto con soddisfazione da tutti i bambini, quasi vedendo in quella divisa un vincolo all’apprendimento ma soprattutto al divertimento, subìto come un’omologazione forzata che spesso si contrappone alla creatività e all’immaginazione dei bambini.
La stessa sensazione lo ritrovo oggi dopo oltre 30 anni negli adulti, basta entrare negli uffici di alcune aziende il venerdì per rendersi conto che la miglior definizione di quella scelta è “venerdì incoerenza”, non “venerdì casual”.
Capita infatti di vedere manager che lunedì sfoggiano un doppiopetto elegantissimo, e il venerdì, quasi in segno di “liberazione”, indossano al contrario una polo multicolore comprata in qualche saldo l’estate precedente e ovviamente di dubbio gusto…
Il manager di venerdì non lavora? Non incontra i clienti, o collaboratori? Non prende le decisioni? Solo se la risposta a queste tre domande è NO possiamo accettare simili comportamenti in caso contrario è forse opportuno ripensare a questa finta libertà presente in molte realtà aziendali.
L’organizzazione riesce a dare il meglio quando, come più volte affermato, esiste coerenza di comportamenti. Oggi ho portato ad esempio superficiale che forse ha poco a che fare con il management sostenibile, ma che in realtà è proprio il riflesso di un modo di concepire la vita all’interno delle aziende…
Se pensate a questa breve riflessione, non è assurdo secondo voi, che sia scritta una regola per cui il venerdì si può andare in ufficio casual? E se il martedì penso di fare le stesse attività del venerdì, perché non posso andare casual anche il martedì? Le regole devono essere sostituite dalla diffusione della responsabilizzazione dei comportamenti individuali a partire da chi ha il ruolo di governare le organizzazioni. In questo caso anche i dettagli fanno la differenza….
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A.A.A. ASSUMIAMO GIOVANI DINAMICI
Basta entrare in qualunque superstore Esselunga per venire colpiti da un bel cartello che recita “Assumiamo giovani dinamici” al dì sotto del quale si trova una buca per inserire il proprio cv. Iniziativa interessante non trovate? Di questi tempi poi, quasi incredibile! Peccato che lo stesso cartello, sia posizionato nello stesso posto da almeno 2 anni, e non sto parlando di un unico punto vendita, ma di molti (penso tutti anche se non ho avuto la possibilità di verificarlo personalmente) che continuano ad esporre questa richiesta di personale. Vorrei riflettere insieme a voi circa gli effetti di tale comunicazione sia nei confronti degli esterni sia nei confronti delle persone che lavorano per Esselunga.
Immaginate ogni giorni di dover entrare al lavoro e leggere come prima cosa questo messaggio “Assumiamo giovani dinamici” dove, con il termine “dinamico” non si capisce se sia una competenza, un pregio, un requisito o semplicemente una fregatura…
Le interpretazioni che possono essere date a questo messaggio sono infatti molteplici, una ad esempio può tradurre il messaggio in: “attento non sei indispensabile…stiamo continuando ad assumere quindi come te ne troviamo altri 1000….”, oppure ancora peggio… ”questo lavoro fa così schifo che sono due anni che continuano a tenere questo cartello, ma nessuno vuole venire a lavorare qui…”. Da un punto di vista manageriale, quello che potrebbe essere un buon esempio, un messaggio positivo, si trasforma inevitabilmente in un pericoloso strumento in grado di generare comportamenti non sicuramente eccellenti. La percezione di questo messaggio potrà anche avere esiti positivi tuttavia, è facilmente immaginabile che situazioni come quelle appena descritte siano transitate almeno una volta nella testa delle persone che lavorano all’interno di questi superstore.
Analizzando gli effetti di tale comunicazione all’esterno, anche in questo caso, possiamo trarne interessanti interpretazioni, prima fra tutte quella della non coerenza. Cerco di spiegarmi meglio. Basta leggere i giornali (non la stampa specializzata) per trovare quasi quotidianamente articoli che parlano delle difficili condizioni di lavoro di chi opera nella grande distribuzione, da Carrefour ad Esselunga passando da COOP, permessi negati, contratti sempre più precari, straordinari istituzionalizzati… dando un’immagine del settore non di certo dinamica ed eccellente. Ecco quindi che uscire con un annuncio per la ricerca di giovani “dinamici” per lo meno risulta poco coerente con il percepito di chi ci lavora e di chi osserva da fuori l’organizzazione.
E’ uscito in queste settimane, confermando questo mio pensiero, l’ormai best seller di Anna Sam, ex cassiera di un
supermercato francese. La Sam con il suo “Le turbolenze di una cassiera” edito da Corbaccio, sintetizza le difficoltà legate al lavoro di una cassiera all’interno di una supermercato.
Non voglio dire che tali difficoltà citate nel libro siano di responsabilità unica dell’organizzazione, tuttavia appare evidente che i principi di management sostenibile siamo molto distanti da queste realtà. In questo caso le esigenze di business, basti prendere in considerazione l’apertura 7 giorni su 7 piuttosto che gli orari lunghi, non possono giustificare un approccio alle persone di così basso profilo, anzi ragionando razionalmente, proprio per la grande difficoltà che questi tipi di organizzazione hanno nel ricercare personale qualificato e motivato, dovrebbero investire maggiormente in un approccio orientato alle persone.
Ho l’impressione tuttavia che, anche a causa dell’attuale crisi economica, con conseguente incremento della disoccupazione e mobilità, l’atteggiamento della grande distribuzioni, stia andando in controtendenza rispetto ad altre realtà aziendali, abbassando ulteriormente il livello di benessere all’interno della propria organizzazione e generando conseguentemente livelli di turnover straordinari.
Invertire la tendenza non deve essere una speranza, deve diventare una priorità. Chi riuscirà a cogliere questa opportunità sarà in in grado nel lungo periodo di fare la reale differenza sul mercato, creando un modello di impresa in grado di distinguersi non solo attraverso i propri slogan di sostenibilità, ma anche e soprattutto nei fatti concreti.
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MAGAZINE
Ho deciso di raccogliere in un documento i post pubblicati negli ultimi due mesi. Nella sezione Magazine sarà possibile scaricare con periodicità bimestrale la raccolta dei contenuti pubblicati sul blog. L’idea è quella di consentire anche a chi non frequenta costantemente il blog di poter farsi rapidamente un’idea del significato di management sostenibile.
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